Home

Home
Cititi-ne pe FacebookUrmati-ne pe TwitterFeed RSS gratuit

Spacer

Atelier LiterNet  Sageata  Fragmente şi cronici ale cărţilor pe hîrtie  Sageata  Fragmentarium

Motivaţie şi afaceri


Abraham H. Maslow, traducere de Smaranda Nistor

05.03.2014
Editura Trei
TextText mai micText mai mare
Versiune imprimabila Adauga cu AddThis
Articolul anterior din rubrică
Articolul urmator din rubrică
Abraham H. Maslow
Motivaţie şi afaceri
Selecţia textelor: Deborah C. Stephens
Editura Trei, 2013

Traducere din engleză de Smaranda Nistor


Citiţi prefaţa acestei cărţi.

*****
Partea întâi. Autoactualizarea în câmpul muncii

Un muzician trebuie să facă muzică, un pictor trebuie să picteze şi un poet trebuie să scrie poezie, pentru a putea ajunge la suprema împăcare cu sine. Un om trebuie să devină ceea ce poate el să fie. Această trebuinţă o putem numi autoactualizare... Ea se referă la năzuinţa spre împlinirea de sine a omului, adică la tendinţa lui de a actualiza ceea ce el este la nivel potenţial, de a deveni tot ceea ce este în stare să devină. (A.H. Maslow, Maslow on Management)

Introducere

Opera definitorie a lui Maslow a fost teoria ierarhizării trebuinţelor. Maslow avea convingerea că fiinţa umană aspiră la actualizarea de sine. El vedea în potenţialul uman un vast teritoriu subestimat şi neexplicat. Piramida lui Maslow, de-acum faimoasă, vine să ilustreze această concepţie:


În universul muncii, majoritatea discuţiilor despre trebuinţele oamenilor încep de obicei cu o analiză elementară a teoriei asociate numelui lui Abraham Maslow. Teza centrală a acestei teorii este aceea că nevoile umane sunt organizate într-o ordine de prioritate sau într-o "ierarhie", la bază aflându-se nevoile referitoare la supravieţuire, de exemplu la hrană şi adăpost. Pe următoarele trepte se află nevoia de siguranţă şi de interacţiune socială, pe cele mai înalte niveluri ale ierarhiei plasându-se nevoia de a învăţa, de a creşte şi de a-ţi valorifica potenţialul. Pe măsură ce trebuinţele de la nivelurile inferioare se văd satisfăcute într-un grad rezonabil, cele de pe treptele superioare capătă mai multă înrâurire asupra motivaţiei comportamentului uman. Atunci când trebuinţele de pe treptele aflate la baza piramidei rămân nesatisfăcute, factorii cum ar fi învăţarea, creativitatea, inovaţia sau stima de sine stagnează, nereuşind să iasă nicicând la suprafaţă.

Aplicând ierarhia lui Maslow în contextul muncii, gradul rezonabil de satisfacţie se atinge atunci când, în percepţia indivizilor în cauză, factorii din mediul exterior, cum ar fi salarizarea şi siguranţa locului de muncă, sunt abordaţi aşa cum se cuvine şi administraţi în mod echitabil. Oamenii care se consideră plătiţi corect şi echitabil nu-şi mai petrec cea mai mare parte a timpului gândindu-se la salariul lor - asta dacă nu există alţi factori exteriori care să-i determine să facă acest lucru. Atunci când disciplina este administrată de o manieră consecventă, majoritatea oamenilor sunt în stare să gestioneze riscul de eşec fără a-i permite acestuia să le distragă în mod inutil atenţia.

Ceea ce nu înseamnă însă că, odată satisfăcute, trebuinţele de la baza piramidei nu mai constituie o problemă. Dimpotrivă, Maslow a remarcat că oamenii par să aibă o insaţiabilă capacitate de a deveni nemulţumiţi de ceea ce el a numit "factori de mediu" - forţe din exteriorul individului. Chiar aşi atunci când nu se pune în discuţie supravieţuirea şi individul este bine plătit, de obicei va dori să fie plătit şi mai bine. De asemenea, rari sunt oamenii care să se simtă perfect siguri în legătură cu locul lor de muncă (este adevărat, în ziua de azi, mai mult ca oricând, că acest asentiment de insecuritate s-ar putea să fie perfect întemeiat). În ceea ce priveşte trebuinţele sociale, ele cresc aşi descresc odată cu soliditatea relaţiilor noastre personale şi cu intensitatea participării noastre alături de ceilalţi la viaţa organizaţiei.

În cadrul organizaţiilor, factori cum ar fi evaluarea performanţei, stimulentele şi competiţia internă îi împiedică pe angajaţi să-şi concentreze eforturile pe învăţare, perfecţionare şi inovare. Buna cunoaştere a ierarhiei trebuinţelor, precum şi a implicaţiilor acesteia pentru construirea unor medii de muncă axate pe autoactualizare, poate fi benefică tuturor celor interesaţi să creeze echipe şi organizaţii de înaltă performanţă. Eseurile şi extrasele ce vor urma, selectate din opera lui Abraham Maslow, îi permit cititorului să înţeleagă aceste concepte şi să le aplice în mediul organizaţional.

Ierarhia trebuinţelor

Ierarhia trebuinţelor propusă de Maslow continuă să fie adeseori citată de tot felul de specialişti, din toate categoriile profesionale şi din nenumărate sectoare de activitate. În acest scurt articol pe care l-a scris în 1943, Abraham Maslow descrie şi explică această ierarhie, într-un mod foarte clar şi concis.

Există cel puţin cinci seturi de obiective pe care le-am putea numi nevoi sau trebuinţe primare. Pe scurt, acestea sunt cele fiziologice, de siguranţă (securitate), de dragoste, de stimă şi de împlinire personală (autoactualizare). În plus, ne motivează şi dorinţa de a crea sau de a păstra diversele condiţii de care depind aceste satisfacţii primare; suntem de asemenea îmboldiţi şi de anumite dorinţe în mai mare măsură intelectuale.

Aceste obiective primare sunt legate unele de celelalte, fiind aşezate într-o ierarhie a dominanţei. Aceasta înseamnă că obiectivul predominant va monopoliza conştiinţa lucidă şi va avea prin sine tendinţa să organizeze mobilizarea diverselor capacităţi ale organismului. Nevoile mai puţin preponderente sunt minimalizate, dacă nu chiar uitate sau negate. Dar atunci când o trebuinţă se vede foarte bine satisfăcută, îşi va face apariţia următoarea trebuinţă predominantă ("superioară în grad"), care la rândul ei va acapara existenţa conştientă şi va servi drept centru de organizare a comportamentului, dat fiind că nevoile satisfăcute nu mai sunt factori activi de motivare.

Astfel, omul este un animal căruia veşnic îi lipseşte ceva. În mod anormal, satisfacerea dorinţelor preponderente nu exclude gratificarea celorlalte nevoi, deşi există această tendinţă. Cel mai adesea, dacă luăm un om oarecare al societăţii noastre, el va fi parţial satisfăcut şi parţial nesatisfăcut în privinţa trebuinţelor sale. Principiul ierarhizării se poate observa, de obicei, în mod empiric, urmărind creşterea procentajului de insatisfacţie odată cu urcarea pe treptele ierarhiei. Câteodată se pot observa inversări ale ordinii ierarhice comune. De asemenea, s-a constatat că individul îşi poate pierde permanent, în anumite condiţii sociale, trebuinţele de grad superior. Pentru comportamentul uzual, există nu doar motivaţii obişnuite, ci, în plus, şi mulţi alţi factori determinanţi în afară de diversele motive.

Orice zădărnicire sau posibilitate de zădărnicire a acestor ţeluri umane primare, orice pericol la adresa mecanismelor de apărare care le protejează sau la adresa condiţiilor pe care se sprijină aceste năzuinţe se consideră a fi o ameninţare psihologică. Cu doar câteva excepţii, toată psihopatologia poate fi parţial pusă în legătură cauzală cu astfel de ameninţări. un om căruia i se zădărniceşte satisfacerea trebuinţelor primare poate fi efectiv caracterizat drept un om "bolnav", dacă vreţi.

Ce consecinţe practice au avut aceste rezultate?

Lumea managementului a privit aceste experimente ca pe o încercare de a compila o bază solidă de cunoştinţe puse în slujba metodelor şi a planurilor de acţiune ale directorilor de firme. Şi, chiar dacă s-a admis că studiile de acest fel sunt o treabă de lungă durată, managerii s-au arătat perfect dispuşi să folosească orice concluzii care păreau să fi fost suficient testate.

Ceea ce i-a impresionat cel mai mult pe manageri au fost rezervele de energie latentă şi cooperare productivă care ar putea fi obţinute prin crearea unor condiţii de muncă adecvate. Printre factorii care favorizau aceste condiţii se distingeau ca fiind predominante atitudinile angajaţilor.

Concluziile au dus la iniţierea altor studii. Programul de interviuri din 1928-1930, la care au participat 21.000 de angajaţi, a furnizat date de utilitate imediată pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, a instruirii personalului de supervizare şi a altor activităţi manageriale din sfera relaţiilor cu angajaţii. Încă şi mai semnificativ din punct de vedere istoric, a oferit idei preţioase pentru perfecţionarea unor metode de a-l asculta pe angajat şi a-i înţelege punctul de vedere asupra propriei situaţii personale. Pe scurt, această componentă a programului a perfecţionat însăşi tehnica interviului.

Ulterior, a fost iniţiat experimentul de la fabrica Hawthorne (1931-1932), pentru a-i observa pe angajaţi în mediul lor de muncă. Cercetătorii au elaborat o metodă de studiere a comportamentului de grup, care a suplimentat intervievarea cu date concrete, obţinute la locul de muncă, asupra tiparelor comportamentale din grupul profesional. În această etapă s-au născut conceptul de "organizaţie informală" şi teoria influenţei acesteia asupra productivităţii şi tot de aici provin şi alte noi informaţii care demonstrează impactul factorilor sociali din mediul de muncă industrial.
Articolul anterior din rubrică
Toate articolele din rubrică
Articolul urmator din rubrică




0 comentarii

Spacer Spacer