Home

Home
Cititi-ne pe FacebookUrmati-ne pe TwitterFeed RSS gratuit

Spacer

Atelier LiterNet  Sageata  Fragmente şi cronici ale cărţilor pe hîrtie  Sageata  Fragmentarium

În mintea lui Steve Jobs


Leander Kahney, traducere de Mihai-Dan Pavelescu

TextText mai micText mai mare
Versiune imprimabila Adauga cu AddThis
Articolul anterior din rubrică
Articolul urmator din rubrică
Leander Kahney
În mintea lui Steve Jobs
Editura Meteor Press, 2011
traducere din engleză de Mihai Dan Pavelescu


Citiţi introducerea acestei cărţi.
*****
Intro
 
Steve Jobs, geniul inovator, cel care a creat Apple Computer Inc. împreună cu Steve Wozniak, şi‑a transformat trăsăturile personalităţii într‑o filozofie de afaceri. Cartea aceasta vă arată cum a reuşit.
 
Într‑o carieră care se întinde pe patru decenii, Steve Jobs a revoluţionat domeniile calculatoarelor, filmelor de animaţie şi muzicii. Nu‑i de mirare că unii îl venerează ca pe un zeu. Pe de altă parte, sunt legendare poveştile despre teribilele lui accese de furie şi, în general, despre comportamentul său dificil.
 
Leander Kahney, autorul cărţii În mintea lui Steve Jobs, explorează personalitatea fascinantă a lui Steve, pentru a descoperi secretele rezultatelor lui incredibile. Aşadar, ce se găseşte cu adevărat în mintea lui? Potrivit lui Kahney, care l‑a urmărit încă de la începutul anilor 1990, Steve Jobs este un extraordinar mănunchi de contradicţii:
Este un elitist, care consideră că cei mai mulţi oameni sunt nişte tonţi, nişte nătărăi... Totuşi, a realizat produse aşa de uşor de utilizat, încât orice tont le poate folosi.
Este imprevizibil şi fanatic, cu temperament dur... a încheiat însă parteneriate cu genii creatoare precum Steve Wozniak, Jonathan Ive şi John Lasseter.
Este budist şi antimaterialist... totuşi, îşi externalizează producţia în ţări asiatice şi le promovează cu o pricepere desăvârşită pentru mijloacele de publicitate.

Pe scurt, Jobs întruchipează însuşiri pe care unii le-ar considera defecte - narcisismul, perfecţionismul, încrederea absolută în intuiţia sa -, conducând companiile Apple şi Pixar spre triumf, în ciuda şanselor estimate iniţial ca foarte mici. În decursul timpului, a devenit miliardar prin propriile sale puteri.
 
Kahney a extras principiile care îl călăuzesc pe Jobs atunci când lansează produse de mare succes, atrăgându‑şi clienţi loiali până la fanatism şi asigurând managementul unora dintre brandurile cele mai puternice din lume. A scris o carte unică, parţial biografie, parţial ghid de leadership, o carte incitantă, pe care o citeşti pe nerăsuflate.

Iată doar câteva citate care reflectă gândirea şi personalitatea unică a lui Steve Jobs:
"Nu mă tem să iau totul de la zero."
"Creativitatea înseamnă pur şi simplu conectarea lucrurilor."
"Vreau să las o urmă care să dăinuie în lume."
"Cred că viaţa este inteligentă, că lucrurile nu sunt aleatorii."
"Asta a fost o mantra a mea: concentrare şi simplitate."
"Concentrarea înseamnă să spui «nu»."
"Software-ul înseamnă experienţa utilizatorului."
"Oamenii nu ştiu ce‑şi doresc, trebuie să le arăţi produsul."
"Inovaţia nu are nicio legătură cu câţi dolari investeşti în cercetare-dezvoltare."
 
Leander Kahney este autorul principal al site‑ului Cult of Mac, precum şi fostul redactor de ştiri al Wired.com. Este de asemenea autorul a două cărţi foarte apreciate: The Cult of Mac şi The Cult of iPod. În calitate de reporter şi de editor, a urmărit evoluţia companiei Apple de peste zece ani. Locuieşte în San Francisco.
 
*****
 
Capitolul I
Concentrare: cum a fost salvată Apple de un "nu"
 
S-a trântit într-un scaun şi a început să se rotească lent. "Spuneţi-mi ce-i în neregulă aici", a zis el. N-a aşteptat să primească vreun răspuns, ci a izbucnit: "Produsele! Produsele sunt de tot RAHATUL! În ele nu mai există nimic sexy."
 
Căderea companiei Apple
 
Căderea fusese rapidă şi dramatică. În anul 1994, Apple deţinea aproape 10% din piaţa mondială a calculatoarelor personale, care valora multe miliarde de dolari. Era al doilea mare producător de PC-uri din lume după gigantul IBM2. În 1995, Apple a livrat cele mai multe calculatoare pe care le vânduse vreodată până atunci - 4,7 milioane de Mac-uri în toată lumea - , dar aspira la mai mult, dorea să fie ca Microsoft. Licenţiase sistemul de operare Mac OS câtorva producători de calculatoare, printre care Power Computing, Motorola, Umax, dar şi altora. Managementul companiei apreciase că aceste "clone" vor mări piaţa Mac-urilor, însă lucrurile nu s-au petrecut deloc aşa: piaţa rămăsese cam la acelaşi nivel, dar producătorii de clone nu au făcut decât să reducă, pur şi simplu, vânzările companiei-mamă, Apple.
 
Între timp, noul sistem de operare al lui Microsoft, Windows 95, decolase ca o rachetă. Criticii afirmau că Windows 95 era furtul cel mai jenant făcut până atunci de Microsoft în dauna sistemului de operare Mac, însă clienţilor lui Microsoft nu le păsa de un asemenea detaliu. În felul acesta, PC-urile care rulau Windows erau un soi de facsimil rezonabil al unui Mac, iar calculatoarele ieftine, care rulau aşadar Windows 95, se vindeau ca pâinea caldă, spre deosebire de cele scumpe şi relativ incompatibile produse de Apple.
 
În primul trimestru al anului 1996, Apple a raportat o pierdere de 69 de milioane de dolari şi a concediat 1.300 de oameni. În luna februarie, consiliul de administraţie l-a demis pe Michael Spindler din funcţia de CEO şi l-a numit în locul său pe Gil Amelio, un veteran al industriei cipurilor, care avea reputaţia unui expert în redresări. Dar, în cele optsprezece luni cât a fost la conducere, Amelio s-a dovedit ineficient şi nepopular.
 
Apple a pierdut 1,6 miliarde de dolari, cota de piaţă i s-a prăbuşit de la 10% la 3%, iar acţiunile la bursă s-au prăbuşit şi ele. Amelio a concediat mii de angajaţi, dar n-a economisit decât vreo 7 milioane de dolari în salarii şi beneficii, în timp ce stocurile de marfă se ridicau la valoarea de 26 de milioane de dolari, potrivit lui New York Times. A remobilat însă birourile directoriale ale lui Apple şi, după cum s-a aflat în scurt timp, şi-a negociat o garanţie de demisie de 7 milioane de dolari. Perioada cât Amelio a condus Apple a fost numită de New York Times "cleptocraţie".
 
Amelio a făcut totuşi şi câteva lucruri bune. A anulat o serie de proiecte şi a dispus încetarea fabricării unor produse care iroseau bani, apoi a redus dimensiunile companiei pentru a stopa pierderile. Lucrul cel mai important, l-a readus pe Jobs în Apple. Amelio a cumpărat compania lui Jobs, NeXT, cu speranţa că sistemul de operare modern şi robust creat de aceasta ar putea înlocui sistemul de operare Macintosh, care era cam vechi şi începea să-şi arate limitele.
 
Achiziţia lui NeXT a fost, mai degrabă, un accident. Amelio era interesat să cumpere BeOS, un sistem de operare tocmai aflat în plină dezvoltare, conceput de Jean Louis Gassee, fost director executiv la Apple. Chiar în timpul acestor negocieri, Garret L. Rice, agent de vânzări la NeXT, a sunat pe neaşteptate la Apple, sugerându-le să vină şi să arunce o privire asupra acestui sistem de operare: inginerii de la Apple nu se gândiseră la NeXT!

Curios, Amelio i-a cerut lui Jobs o ofertă pentru sistemul de operare NeXT şi, în decembrie 1996, Jobs i-a făcut o prezentare impresionantă. Spre deosebire de BeOS, NeXT era deja finalizat şi implementat. Jobs avea clienţi, programatori şi parteneri pentru hardware. De asemenea, NeXT conţinea o suită integrală de instrumente de programare avansate şi foarte apreciate, graţie cărora alte companii puteau scrie foarte uşor software pentru acel sistem de operare. "Oamenii lui petrecuseră mult timp gândindu-se la probleme esenţiale, cum era lucrul în reţea şi internetul - mult mai mult decât toţi ceilalţi. Sistemul era mai bun decât orice făcuse Apple, mai bun decât NT, şi potenţial mai bun decât ceea ce avea deja Sun", scriaAmelio.
 
În timpul negocierilor, Jobs a fost foarte reţinut. Nu a încercat o vânzare agresivă. A fost "o abordare reconfortant de onestă, mai ales pentru Steve Jobs", a spus Amelio5. "M-am simţit uşurat că nu s-a năpustit ca o furtună. În prezentare, erau lucruri ce trebuiau gândite, discutate şi analizate."

Cei doi au finalizat înţelegerea la o ceaşcă de ceai în bucătăria lui Jobs din locuinţa din Palo Alto. Prima întrebare a fost preţul, care se baza pe preţul acţiunilor la bursă. A doua întrebare s-a referit la planul de stock options de care dispuneau angajaţii săi din NeXT. Amelio a fost impresionat de grija lui Jobs faţă de oamenii săi. În mod tradiţional, planul de stock options fusese una dintre formele cele mai importante de compensare în Silicon Valley, iar Jobs îl folosise de multe ori pentru a-i recruta şi a-i păstra pe cei mai buni. (Ar fi de amintit că, în luna noiembrie 2006, SEC a lansat însă o anchetă în peste 130 de companii, printre care şi la Apple, în urma căreia l-a acuzat pe Jobs de antedatări ilegale ale planului de stock options în vederea măririi valorii. Jobs a negat că ar fi incălcat legea cu bună-ştiinţă, iar SEC a abandonat ancheta în anul 2008.)
 
Să revenim însă la anii 1996-1997. Jobs i-a propus lui Amelio să iasă la plimbare, ceea ce l-a luat prin surprindere pe acesta. Era însă o tactică standard pentru Jobs, căruia îi place să se mişte şi să vorbească. "Am fost fascinat de energia şi de entuziasmul lui Steve", a spus Amelio. "Îmi amintesc cât de animat era la plimbare, cât de frumos i se materializau calităţile intelectuale atunci când se plimba, cum îi sporea expresivitatea. Până să revenim în casă, contractul fusese pus la punct."
 
Peste două săptămani, pe 20 decembrie 1996, Amelio a anunţat că Apple achiziţiona NeXT pentru 427 de milioane de dolari. Jobs a revenit la Apple în calitate de "consilier special" al lui Amelio, pentru a ajuta la tranziţia preluării. După aproape unsprezece ani, Jobs revenea în campusul Apple. El părăsise compania în 1985, după eşecul unei confruntări pentru putere cu John Sculley. Jobs plecase înainte de a putea fi concediat şi înfiinţase NeXT ca rivală directă pentru Apple, sperând s-o elimine pe aceasta de pe piaţă. Acum credea că ar putea fi cam prea tarziu pentru a o salva.
 
Apariţia lui iCEO
 
Iniţial, Jobs ezita să-şi asume vreun rol în Apple. El era CEO al altei companii - Pixar, care tocmai îşi începea ascensiunea prin succesul colosal al primului său film, Toy Story. După triumful de la Hollywood, Jobs şovăia să revină în industria IT, la Apple. Obosise să realizeze produse tehnologice care se învecheau rapid şi dorea să creeze lucruri care să dureze mai mult, de pildă un film bun. Poveştile de calitate au succes şi peste decenii. În anul 1997, Jobs a declarat pentru Time: "Nu cred că peste 20 de ani veţi mai putea porni vreunul dintre calculatoarele actuale. Dar Albă-ca-zăpada s-a vândut în 28 de milioane de exemplare, deşi - ca film - este vechi de 60 de ani. Oamenii nu le mai citesc copiilor Herodot sau Homer, toţi se uită la filme. Ele sunt miturile noastre contemporane. Disney introduce aceste mituri în cultura noastră şi sper că şi Pixar va face la fel."
 
Mai interesant părea insă detaliul că Jobs era sceptic că ar mai putea reveni la Apple, atât de sceptic, încât - în iunie 1997 - şi-a vândut cele 1,5 milioane de acţiuni pe care le primise pentru achiziţia NeXT la preţurile cele mai mici - oprindu-şi simbolic doar o singură acţiune: nu credea că Apple avea un viitor care să valoreze mai mult de o acţiune!
 
La începutul lunii iulie 1997, consiliul de administraţie Apple i-a cerut însă lui Amelio să demisioneze după un şir de rezultate financiare trimestriale îngrozitoare, printre care pierderea a trei sferturi de miliard de dolari, cea mai mare pierdere din toate timpurile pentru o companie din Silicon Valley. Părerea generală era că Jobs l-ar fi îndepărtat pe Amelio după ce l-a "înjunghiat pe la spate" printr-o lovitură atent pregătită în consiliul de administraţie.
 
Nu există insă nicio dovadă care să sugereze că Jobs ar fi plănuit preluarea companiei, dimpotrivă. Cateva persoane intervievate, pe când strângeam material pentru această carte, au spus că iniţial Jobs nu avea absolut niciun interes să revină în Apple - era prea ocupat cu Pixar. Chiar şi în autobiografia lui Amelio se arată clar că pe Jobs nu-l prea interesa revenirea la Apple ca CEO. "El nu intenţionase nicio clipă ca, prin înţelegerea incheiată, să acorde companiei Apple mai mult de o frântură din atenţia sa", scria Amelio. La începutul autobiografiei, Amelio scria că Jobs dorise să fie plătit cash pentru achiziţia lui NeXT, nu dorea acţiuni Apple. Amelio insistase însă să plătească un procent mai mare în acţiuni, tocmai fiindcă nu voia ca Jobs să se îndepărteze de companie, ci să-i fie dedicat, să aibă "şi ceva piele pusă în joc", aşa cum s-a exprimat.
 
***
În câteva rânduri, Amelio l-a acuzat pe Jobs de aranjarea demiterii sale, astfel încât să poată prelua puterea, dar n-a oferit nicio dovadă concretă. Era mai consolator să-şi pună demiterea pe seama manevrelor lui Jobs, decât pe explicaţia mult mai reală a pierderii încrederii consiliului de administraţie. După demiterea lui Amelio, consiliul respectiv nu avea către cine să se îndrepte. Jobs oferise deja sfaturi companiei în rolul său de consilier special al lui Amelio (nimic neapărat machiavelic în această privinţă) şi de aceea consiliul i-a cerut să preia conducerea, iar el a fost de acord... ca variantă temporară.
 
După şase luni, Jobs a adoptat titlul de CEO interim, sau iCEO, aşa cum l-a numit în glumă personalul Apple. În luna august, consiliul de administraţie al companiei l-a desemnat în mod oficial pe Jobs drept CEO interim, dar în acelaşi timp a continuat căutarea unui înlocuitor permanent. Wags a observat că, de fapt, nu Apple îl preluase pe Jobs prin achiziţia lui NeXT, ci Jobs preluase Apple, aranjase însă astfel încât compania să-l plătească.
 
Când Jobs a ajuns la conducere, Apple vindea aproximativ patruzeci de produse diferite - de la imprimante cu jet, până la PDA-ul Newton. Puţine erau lider de piaţă, iar producţia de calculatoare era cu adevărat derutantă. Existau câteva linii majore de producţie - Quadra, Power Mac, Performa şi Power-Book - fiecare cu câte o duzină de modele diferite. Pe de altă parte, modelele nu difereau prea mult între ele, cu excepţia denumirilor ce stârneau confuzie: Performa 5200CD, Performa 5210CD, Performa 5215CD şi Performa 5220CD. "Când am ajuns acolo, am găsit o mie şi una de produse", avea să declare Jobs. "Era incredibil! Am început să-i întreb pe oameni de ce aş recomanda modelul 3400 faţă de modelul 4400? Când ar fi bine să trec la 6500, dar nu la 7300? Iar după trei săptămani, tot n-am putut înţelege nimic. Şi dacă eu n-am putut înţelege... cum ar fi putut înţelege clienţii noştri?"
 
Un inginer pe care l-am intervievat şi care lucrase la Apple la mijlocul anilor 1990 şi-a amintit că văzuse un poster de tip organigramă fixat pe un perete din sediul central Apple. Titlul posterului era "Cum să-ţi alegi Mac-ul?" şi ar fi trebuit să-i fi condus pe cumpărători prin hăţişul alegerilor. În realitate, nu făcea decât să ilustreze confuzia care domnea în strategia de producţie a companiei. "Când ai nevoie de un poster ca să-ţi alegi Mac-ul, să ştii că ceva nu-i în regulă", a spus inginerul.
 
Structura organizatorică a companiei era la fel de dezordonată. Apple crescuse la dimensiunile mari şi lăbărţate ale unei companii din Fortune 500, cu mii de ingineri şi chiar mai mulţi manageri. "Înainte de Jobs, Apple era sclipitoare, entuziastă, haotică şi nefuncţională", şi-a reamintit Don Norman, care conducea Grupul Tehnologii Avansate (Advanced Technology Group) de la Apple, atunci când Jobs revenea la conducere. Cunoscut sub abrevierea ATG, grupul era divizia de cercetare-dezvoltare multistratificată Apple şi deschisese drumul în câteva direcţii importante.
 
"În 1993, cand am sosit la Apple, era minunat", mi-a spus el la telefon. "Puteai să faci lucruri creative, inovatoare. Dar era haotic. Aşa ceva nu se poate într-o organizaţie. Îţi trebuie caţiva oameni creatori, iar restul să facă treaba rutinieră." Potrivit lui Norman, inginerii de la Apple erau recompensaţi pentru imaginaţie şi pentru inventivitate, nu insă şi pentru munca propriu-zisă şi nici pentru implementarea în producţie a unor idei. Ei inventau cât era ziua de lungă, însă rareori făceau ceea ce li se cerea. Ca director executiv, asta îl scotea din sărite pe Norman. Ordinele erau expediate pe cale ierarhică, dar, aproape incredibil, după şase luni nu se făcuse nimic. "Era ridicol", a spus el. John Warnock de la Adobe, unul dintre cei mai mari parteneri producători de software ai lui Apple, a spus că situaţia respectivă s-a modificat rapid după revenirea lui Jobs. "[Steve Jobs] are o voinţă foarte puternică: ori i te alături, ori i te fereşti din cale", spunea Warnock. "Aşa trebuie să conduci Apple - direct, în forţă. N-o poţi face fără implicare. Când Steve atacă o problemă, o atacă direct şi radical. Cred că se mai potolise un pic în perioada NeXT, dar acum nu mai este deloc potolit."
 
Analiza lui Steve
 
La câteva zile după revenirea la Apple ca iCEO, Jobs s-a apucat de treabă. De vreme ce se dedicase ţelului său, se grăbea să repună compania pe picioare, ca atare imediat a început o analiză foarte detaliată a tuturor produselor. A investigat compania pas cu pas şi bucată cu bucată, dorea să afle care-i erau activele. "Trebuia să examineze tot ce se întâmpla", spunea Jim Oliver, asistentul lui Jobs timp cateva luni după întoarcerea acestuia în companie. "A stat de vorbă cu membrii tuturor grupurilor de produse. A dorit să cunoască sfera de cuprindere şi mărimea grupurilor de cercetare. Spunea «Totul trebuie să fie justificat. Chiar avem nevoie de o bibliotecă a companiei?»" 
 
Jobs s-a instalat într-o sală mare de conferinţe şi a chemat pe rând echipele de lucru pe produse, apucându-se de treabă imediat după ce s-au adunat toţi. "Nu s-au făcut niciun fel de prezentări", şi-a amintit Peter Hoddie, un programator de elită care, până la urmă, a ajuns arhitectul-şef al software-ului multimedia QuickTime. "Cineva a început să ia notiţe şi Steve a spus: «Nu-i nevoie să iei notiţe. Dacă-i important, o să-ţi aminteşti.»"
 
Inginerii şi programatorii au explicat în detaliu la ce anume lucrau. Şi-au descris produsele amănunţit, explicând cum funcţionau, cum se vindeau şi ce intenţionau ei să facă în continuare. Jobs a ascultat cu atenţie şi a pus multe întrebări, părând profund implicat. La sfârşitul prezentărilor, a pus uneori întrebări ipotetice de forma: "Dacă banii n-ar constitui o problemă, ce anume aţi concepe?" Analiza a durat câteva săptămâni, Jobs era calm şi metodic.
 
N-a existat niciuna dintre răbufnirile pentru care este acuzat. "Steve spunea că Apple trebuia să se focalizeze şi că fiecare grup individual trebuia să procedeze la fel", preciza Oliver. "Era destul de protocolar, calm. Spunea: «Compania are dificultăţi financiare serioase şi nu ne putem permite să facem nimic în plus.» Era destul de blând, foarte ferm însă."
 
Jobs n-a practicat metoda tăierilor de sus in jos, ci a cerut fiecărui grup să nominalizeze ce trebuia tăiat şi ce trebuia păstrat. Dacă grupul dorea să menţină în viaţă un proiect, trebuia să-l convingă pe Jobs... şi nu era deloc uşor. Lesne de înţeles, unele echipe au susţinut păstrarea unor proiecte marginale, erau poate strategice sau, poate, reprezentau tehnologia cea mai bună de pe piaţă. Jobs repeta însă frecvent că un proiect care nu aducea  profit trebuia să dispară. Oliver şi-a amintit că majoritatea echipelor au oferit în mod voluntar câţiva "miei de sacrificiu", la care Jobs a replicat: "Nu-i suficient." "«Pentru ca Apple să poată supravieţui, trebuie să tăiem mai mult», şi l-a amintit Oliver spunând. Nu au existat confruntări zgomotoase. Nimeni nu i-a făcut pe ceilalţi «idioţi».
 
Jobs a declarat simplu: «Trebuie să ne concentrăm şi să facem lucrurile la care suntem buni»." În câteva rânduri, Oliver l-a văzut schiţând pe o tablă albă o diagramă simplă a câştigurilor anuale ale lui Apple. Diagrama arăta scăderea accentuată, de la 12 miliarde de dolari pe an, la 10 miliarde de dolari, apoi la 7 miliarde de dolari. Jobs a explicat că Apple nu putea fi o companie profitabilă de 12 miliarde de dolari sau de 10 miliarde de dolari, dar putea fi o companie profitabilă de 6 miliarde de dolari.
 
Activele lui Apple
 
În următoarele săptămâni, Jobs a făcut câteva schimbări importante.

Managerii seniori. A înlocuit majoritatea membrilor consiliului de administraţie cu aliaţi din domeniul IT, printre care mogulul Larry Ellison de la Oracle, care îi era şi prieten. Câţiva dintre secunzii săi de la NeXT căpătaseră deja poziţii de conducere în Apple. David Manovich a devenit responsabil pentru vânzări, Jon Rubinstein responsabil pentru hardware, iar Avadis "Avie" Tevanian pentru software. Jobs a trecut după aceea la înlocuirea tuturor managerilor seniori, cu o excepţie. L-a păstrat pe Fred Anderson, directorul financiar, care fusese angajat recent de Amelio şi nu era considerat ca făcând parte din vechea gardă.
 
Microsoft. Jobs a pus capăt unui vechi şi păgubitor proces de patentare cu Microsoft. În schimbul renunţării la acuzaţia că Microsoft furase de la Mac pentru a crea Windows, Jobs l-a convins pe Gates să continue dezvoltarea foarte importantei suite Office pentru Mac. Fără Office, Mac-ul era sortit pieirii. Jobs l-a convins de asemenea pe Gates să susţină în mod public compania cu o investiţie de 150 de milioane de dolari. Investiţia era în mare parte simbolică, dar bursa de pe Wall Street a fost încântată: acţiunile Apple au crescut cu 30%. În schimb, Gates a obţinut de la Jobs acordul de a face Internet Explorer al Microsoft browserul implicit pentru Mac, o concesie importantă, deoarece Microsoft se lupta atunci cu browserul Netscape pentru controlul Webului.
 
Jobs a început discuţii personale cu Gates, care - ulterior - l-a trimis pe Gregory Maffei, directorul financiar al Microsoft, pentru a pune la punct înţelegerea. Maffei a venit la locuinţa lui Jobs, care i-a propus să iasă la plimbare prin înfrunzitul Palo Alto. Jobs mergea desculţ. "A fost o schimbare destul de radicală a relaţiilor dintre cele două companii", a spus Maffei. "Jobs era expansiv şi fermecător. A zis: «Acestea sunt lucrurile la care ţinem şi care contează.» Iar asta ne-a îngăduit să simplificăm lista. Petrecusem mult timp cu Amelio, dar pe
atunci Apple avea multe idei lipsite de speranţe. Jobs era mult mai abil, n-a pus mii de condiţii. A privit tabloul de ansamblu şi a înţeles ce-i trebuia. Iar noi am înţeles că avea credibilitatea de a-i convinge pe cei din Apple să accepte înţelegerea."
 
Brandul. Jobs a înţeles că, deşi produsele erau adesea slabe, brandul Apple continua să fie puternic. El a considerat brandul drept unul dintre activele esenţiale ale companiei, poate chiar cel mai important, dar care trebuia revitalizat. "Care sunt marile branduri? Levi's, Coke, Disney, Nike", a declarat Jobs pentru Time în 1998. "Majoritatea oamenilor ar pune şi Apple în categoria aceasta. Poţi cheltui miliarde de dolari clădind un brand care să nu fie la fel de bun ca Apple, totuşi Apple nu făcuse nimic cu activul acesta incredibil. Ce înseamnă Apple, la urma urmelor? Apple înseamnă oameni care gândesc în afara cadrului, oameni care doresc să utilizeze calculatoarele pentru a-i ajuta să schimbe lumea, a-i ajuta să creeze lucruri importante şi nu doar pentru a duce la bun sfarşit o sarcină care le-a fost trasată."
 
Jobs a organizat o "întrecere" pentru portofoliul Apple între trei agenţii publicitare de vârf, cerându-le să-i prezinte o campanie mare şi îndrăzneaţă de rebranding. A câştigat TBWA/Chiat/Day, care crease legendara reclamă Apple pentru primul Mac, difuzată cu ocazia finalei de fotbal american Super Bowl din anul 1984. TBWA a creat acum campania "Think Different" ("Gândeşte diferit") în strânsă colaborare cu Jobs.
 
Clienţii. Jobs a apreciat că celălalt activ major al lui Apple era reprezentat de clienţii săi - la momentul respectiv existau aproximativ 25 de milioane de utilizatori de Mac. Aceştia erau clienţi loiali, mai exact unii dintre clienţii cei mai loiali ai oricărei corporaţii de oriunde. Dacă ar fi continuat să cumpere calculatoarele produse de Apple, ar fi reprezentat o bază excelentă pentru o revenire.
 
Clonele. Jobs a desfiinţat afacerea clonelor. Mişcarea respectivă a fost foarte controversată, chiar şi în interiorul companiei, dar i-a permis lui Apple să recapete instantaneu întreaga piaţă pentru Mac, prin eliminarea concurenţei. Clienţii nu mai puteau achiziţiona un Mac mai ieftin de la Power Computing, Motorola sau Umax. Unicul competitor era Windows, iar Apple însemna o propunere cu totul diferită. Desfiinţarea clonelor n-a fost salutată de utilizatorii de Mac-uri care se obişnuiseră să cumpere calculatoare ieftine de la producătorii de clone, dar decizia a fost mişcarea strategică potrivită pentru Apple.
 
Furnizorii. Jobs a negociat de asemenea contracte noi cu furnizorii companiei. La momentul respectiv, atât IBM, cât şi Motorola asigurau cipuri pentru Apple. Jobs a decis să-i întărâte unul împotriva celuilalt. Le-a spus că Apple va folosi doar pe unul dintre ei şi că se aştepta la concesii majore din partea celui ales. N-a renunţat însă la niciun furnizor, dar, deoarece Apple era unicul client major de cipuri PowerPC al ambelor companii, a obţinut concesiile pe care le dorea şi, mai important, garanţii în privinţa dezvoltării continue a cipurilor. "Este ca şi cum ai efectua un viraj cu un petrolier uriaş", a spus Jobs pentru revista Time. "Trebuia să anulăm o sumedenie de contracte proaste."
 
Producţia. Lucrul cel mai important reuşit de Jobs a fost simplificarea radicală a producţiei. În biroul său modest de lângă sala de conferinţe a companiei (se spune că ar fi detestat birourile reamenajate de Amelio şi ar fi refuzat să ocupe vreunul), Jobs a trasat o grilă foarte simplă, două randuri şi două coloane, pe o tablă albă. Deasupra rândului de sus a scris "Consumator" şi "Profesionist", iar în stânga coloanelor a scris "Portabil" şi "Desktop". Aceasta era noua strategie de producţie Apple. Doar patru calculatoare: două de tip notebook şi două de tip desktop, orientate fie spre consumatori, fie spre utilizatorii profesionişti. Simplificarea producţiei a fost o mişcare foarte curajoasă. Într-adevăr, era necesar mult curaj pentru a reduce astfel producţia unei companii multimiliardare, dar a renunţa la toate modelele pentru a te focaliza numai asupra a patru calculatoare era radical. Unii au considerat-o o nebunie, ba chiar un act sinucigaş. "Am rămas cu gurile căscate când am auzit", a declarat Edgar Woolard Jr., fost preşedinte Apple, pentru revista Business Week. "A fost, recunosc, o decizie genială."
 
Articolul anterior din rubrică
Toate articolele din rubrică
Articolul urmator din rubrică




0 comentarii

Spacer Spacer