Adrian Drăghici este fondatorul mai multor afaceri în anii '90: Rom-KU, GfK România, Snelling România, IDG România, Romanian Publishing Group, Cable Vision of Romania, Transit Metro Media, Euromedia. Multe dintre acestea au fost exit-uri de succes.
Este absolvent al Institutului Politehnic Bucureşti, Facultatea de Electronică.
A lucrat ca inginer electronist la IPRS Băneasa şi în Comerţul Exterior.
Are un Master EMBA ASEBUS - University of Washington.
În prezent este directorul general al grupului de firme Amerinvest - dezvoltator şi administrator imobile de birouri.
S-a născut pe 5 iunie 1951, la Focşani.
Este necăsătorit.
Pentru omul de afaceri Adrian Drăghici, fondatorul firmei Rom-KU, întâlnirea cu americanul Reese Palley, la începutul anilor '90, a fost provindenţială. Ideile acelui om "excentric" au reprezentat pentru Drăghici zeci de oportunităţi. Multe s-au transformat în businessuri de succes.
Petre Barbu: "Istoria nescrisă" a industriei noastre de publicitate spune că Graffiti este prima agenţie de publicitate din România. Aveţi o altă părere faţă de ceea ce "zice lumea", pentru că informaţii sigure pe Google n-am găsit?
Adrian Drăghici: Cred că această părere s-a creat în urma unui clip TV de autopromovare făcut de Graffiti. În realitate, "istoria scrisă" de la Registrul Comerţului clarifică acest aspect: Graffiti s-a înfiinţat pe 5 august 1991, iar Rom-KU Advertising exista deja din 15 iulie 1991. Deci, istoric vorbind, Rom-KU a fost prima.
P.B.: Ce făceaţi în acel an?
A.D.: Lucram în Comerţul Exterior. Eram inginer electronist şi mă ocupam de exportul de componente electronice de la IPRS Băneasa către pieţele din SUA, Canada şi Australia. În 1990, rămăsesem la Electronum, în comerţul exterior, cu dorinţa de a vedea ce se întâmplă şi cum se reorganizează activitatea societăţii.
P.B.: De fapt, ce aşteptaţi?
A.D.: Aşteptam să facem ceva pe meseriile noastre. Contrar aşteptărilor mele, Electronum a început să se "adapteze" cererii: importa whisky, blugi şi tot ce se cerea pe piaţă, numai ca să facă bani. Conducerea de atunci, aleasă democratic la începutul anilor '90, în loc să se gândească cum să utilizeze forţa de muncă specializată pe domeniul electronic şi în comerţul exterior, prin înfiinţarea unor firme care să reprezinte în România branduri electronice (Sony, Samsung sau JVC, de exemplu), prefera să importe blugi şi whisky.
P.B.: Cât de mare era cererea pe piaţa românească în acei ani?
A.D.: Explozivă! Această cerere a fost acoperită în regim de urgenţă, înaintea alegerilor din mai 1990, prin importuri masive. În niciun caz prin retehnologizări sau prin producţie proprie, cum ar fi fost normal şi cel mai benefic pentru România. Sute de milioane de dolari s-au aruncat pe importuri, repede-repede, până la alegerile din mai 1990. Asta a fost!
P.B.: Iar dumneavoastră aşteptaţi reorganizarea Electronum.
A.D.: Da, aşteptam o reorganizare şi stabilirea unei noi strategii în domeniul nostru. Noi, în comerţul exterior, eram cam 5.000 de oameni bine pregătiţi, care ştiau cum se face comerţ internaţional. Din păcate pentru Electronum, alţi întreprinzători care nu aveau legătură cu domeniul au fost mai orientaţi şi au adus aceste branduri de succes în România. Cum direcţia de dezvoltare a fost cu totul alta şi toată lumea făcea orice ca să scoată bani, începând cu whisky, blugi şi ţigări, am început să mă gândesc la viitorul meu în alt domeniu.
P.B.: Veneau mulţi oameni de afaceri străini în România?
A.D.: Aveam multe contacte cu străinii şi mulţi veneau în ţară cu oferte. Se importa foarte mult. Încercam să ţinem pe picioare şi exporturile, dar era din ce în ce mai greu. Pentru că eu lucram pe relaţia SUA şi Canada, aveam posibilitatea să-mi aleg, ca să spun aşa, un viitor partener cu care să pornesc alte afaceri. În acest context l-am cunoscut şi pe Reese Palley.
P.B.: Cum l-aţi cunoscut pe acest american de care vorbesc toţi "veteranii" publicităţii româneşti?
A.D.: Am să deschid o scurtă paranteză: Reese avea pe vreme aceea vreo 70 de ani. Plecase de-acasă, din America, de vreo zece ani, într-o călătorie în jurul lumii, făcută aşa, pe îndelete. Îşi vânduse afacerile, dăduse bani copiilor şi plecase pe iahtul său în jurul lumii. Avea un iaht foarte bine echipat. În decembrie 1989, el ajunsese în Marea Neagră. A tras iahtul în portul Tomis din Constanţa şi a venit la Bucureşti. Totul era cenuşiu, fără culori, luminile stinse, ştiţi cum era în România! N-a găsit nimic interesant la noi şi s-a dus în Crimeea. De acolo îşi trăgea Reese originile, el fiind un american evreu cu origini ruseşti. Am avut multe de învăţat de la el...
P.B.: Şi când a revenit în România?
A.D.: S-a întors în ianuarie '90, când a aflat ce se întâmplă în România. A venit la Bucureşti şi a început să se agite să facă ceva afaceri, cum avea el o vorbă, "business for fun!" A venit şi la Electronum şi acolo ne-am cunoscut. Cred că am şi făcut atunci o mică afacere...
P.B.: Ce impresie v-a făcut Reese Palley?
A.D.: Era atipic pentru lumea noastră. Purta o pălărie cu boruri largi, plină de insigne din toate locurile prin care trecuse. Era foarte înalt şi bine făcut. O apariţie absolut exotică. Contrar aparenţelor, mie mi-a părut un tip serios şi hotărât. La început, mi-a cerut diverse contacte şi sfaturi. Reese vedea că România era un teren gol pentru afaceri. Asta vedeam şi eu.
P.B.: El a fost cu ideea afacerilor în publicitate?
A.D.: El mi-a vorbit, la modul general, despre multe domenii care nu existau în ţară. Evident, absenţa publicităţii şi a altor servicii o vedeam şi eu pentru că, până atunci, călătorisem mult în Vest. Dar pentru noi era greu de stabilit care să fie domeniul prioritar. Publicitatea se putea porni mai uşor, cu investiţii puţine. Până la urmă am decis să înfiinţăm firma Rom-KU şi să ne dezvoltăm pe mai multe domenii în paralel. Pe atunci, pentru publicitatea din România, nu exista conceptul de agenţie de creaţie sau agenţie de media. Totul era la grămadă. Şi noi trebuia să facem totul.
P.B.: Şi cum aţi început?
A.D.: După înfiinţarea Rom-KU, am constatat, printre alte domenii absente, că nu exista cercetarea de piaţă pe care să te bazezi în campaniile publicitare. A fost o idee bună şi ne-am decis: de ce să n-o facem noi? Am luat licenţă de la GfK, am înfiinţat GfK România, împreună cu nişte absolvenţi ASE foarte capabili, pe care i-am făcut parteneri şi, după câţiva ani buni, am vândut-o chiar către firma-mamă GfK. A fost un exit de succes. N-a fost o sumă mare, dar a fost primul. Am constatat, de asemenea, că n-aveam personal şi trebuia să angajăm. Cum să angajăm? Să dăm anunţuri în România liberă? Era cel mai simplu.
P.B.: Şi a venit altă idee!
A.D.: Da! Ne-a venit ideea să luăm licenţă de la Snelling & Snelling, una dintre cele mai mari firme de HR din Statele Unite, şi am înfiinţat Snelling România. Acum, Snelling Romania a devenit AIMS Human Capital. Tot atunci am constatat că nu avem telefoane şi centrale telefonice. Era păcat să nu profităm de acest vid, doar eram în domeniul electronicii! Am înfiinţat o mică firmă şi am adus un container de centrale telefonice AT&T. Erau centrale refurbished (refăcute, curăţate, cu piesele uzate înlocuite) la mâna a doua, cu certificat de garanţie AT&T. Urmăream să concurăm la preţ centralele ieftine turceşti, care se găseau atunci pe piaţă. Una dintre primele centrale vândute a fost, culmea!, către societatea Electronum, de unde plecasem. Aceasta făcea export de centrale telefonice româneşti în ţările arabe şi africane. Dar noi aveam AT&T! A doua centrală am vândut-o Hotelului Dorobanţi, unde găsisem sediul pentru firma Rom-KU.
P.B.: La ce etaj?
A.D.: Chiar deasupra actualului restaurant Pizza Hut. Am închiriat vreo trei sau patru camere foarte mari. Încă de atunci am lucrat cu un sediu open space. Dar spre deosebire de prezent, când într-un open space funcţionează o firmă cu un singur domeniu de activitate, atunci noi făceam mai multe afaceri diferite. Am mai luat la Hotel Dorobanţi şi un apartament pentru Reese, la ultimul etaj.
P.B.: Dacă înţeleg bine, Rom-KU n-a fost înfiinţată ca o agenţie de publicitate.
A.D.: Făceam de toate! Practic, din Rom- KU au pornit toate ideile şi toate companiile noastre. Ulterior, am constatat că nu există pe piaţă reviste de tehnică de calcul. Am luat licenţă de la IDG Boston şi am format compania IDG România, care editează PCWorld, ComputerWorld, Telecom şi altele. Şi această firmă am vândut-o apoi companiei-mamă.
P.B.: Ce alte licenţe de presă aţi mai luat?
A.D.: Noi, ca bărbaţi în Rom-KU, am constatat în 1993, că în România nu existau reviste de calitate decentă pentru femei. "O idee bună!", ne-am zis. În acel an am luat licenţă pentru revistele Avantaje şi Elle. Şi am pus "pe roate" o editură de succes: Romanian Publishing Group. Pot spune că a fost un succes, pentru că toate tirajele scoase pe piaţă erau fără retur.
P.B.: Din ce spuneţi până acum, constat că aţi fost foarte atent la licenţele internaţionale.
A.D.: Erau cele mai sigure şi cele mai rapide afaceri. Să aduci un brand cu experienţă şi cu know-how. Nu stai să inventezi apa caldă, de vreme ce alţii au inventat-o deja! În principal, businessul nostru era concentrat asupra comunicării şi atragerii de licenţe.
P.B.: Ce alte domenii neacoperite aţi descoperit în acei ani?
A.D.: La un moment dat, am constatat absenţa companiilor de cablu TV cu semnal de calitate. Era foarte tentant. N-am putut să ratăm o asemenea oportunitate! Aşa încât, am mers în Statele Unite şi am văzut cum face acest business Comcast, care era cel mai mare operator de cablu TV de pe costa de est a Americii, şi am fondat în România, în 1993, firma Cable Vision of Romania (CVR). Am atras în această firmă şi Romtelecom, care pe vremea aceea nu era privatizat. I-am oferit Romtelecom-ului 45% din pachetul CVR numai pentru a ne da accesul la conductele subterane prin care să montăm fibra optică. Evident, pentru a dezvolta compania erau necesare câteva milioane de dolari. A fost nevoie de multă muncă pentru a compensa milioanele de dolari pe care nu le aveam. Atunci, am atras nişte investitori americani, şi noi am rămas minoritari, dar făceam în continuare muncă de teren, aici, în România.
P.B.: Ce fel de exit a fost CVR?
A.D.: A fost un exit ratat. CVR era o companie cu tehnologie avansată pentru acea vreme (cablu optic, echipamente profesionale Magnavox, licenţe pentru programe). În 1996, i-am chemat pe cei de la Comcast ca să le-o vindem. Le-a plăcut foarte mult. "Super, funcţionează, e ca la carte, vrem s-o luăm!" au spus ei. Şi am mers la Romtelecom şi le-am spus că am găsit un cumpărător, ieşim împreună şi toată lumea câştigă! Dar americanii le-au cerut celor de la Romtelecom şi acces de date şi de voce. "Nu se poate!", a răspuns Romtelecom, "Noi suntem monopol!" Şi aşa am ratat acest exit cu Comcast. Până la urmă, Romtelecom a devenit majoritar în CVR, şi compania a fost vândută ulterior către Astral, actualul UPC.
P.B.: Nu aţi câştigat bani din vânzarea CVR?
A.D.: Prea puţini. Există o vorbă în afaceri: dintr-o companie câştigi bani atunci când o vinzi. În rest, munceşti mult ca să acoperi cheltuielile şi să creşti.
P.B.: Vă propun să revenim în iulie '91. Ce fel de publicitate aţi început să faceţi atunci?
A.D.: În iulie 1991, mi-a trecut pe la ureche că Regia Autonomă de Transport Bucureşti va importa 150 de autobuze noi. Atunci, RATB avea nişte "jafuri", toate nişte vechituri, arătau jalnic şi nu puteau purta reclame. Ideea de a face publicitate pe autobuze o aveam mai demult. Acele autobuze noi erau Ikarus-uri aduse din Ungaria, cu caroseria galbenă. Ne-a venit ideea că acel galben este foarte asemănător cu cel de la pachetele de ţigări Camel. Atunci, ne-am suit în avion şi am mers în Elveţia, unde se aflau birourile R.J. Reynolds pentru Europa de Est. Le-am arătat autobuzele şi o simulare cum va arăta pe acel galben logoul Camel cu acea cămilă albastră. Au fost încântaţi şi au considerat că preţul nostru este foarte bun. Astfel i-am convins, am făcut contractul, şi Rom-KU a devenit agenţia care se ocupa de publicitatea ţigărilor companiei R.J. Reynolds.
P.B.: Contractul a fost numai pentru acele 150 de autobuze Ikarus?
A.D.: Acesta a fost începutul. Devenind agenţia lor în România, am continuat cu adaptarea, traducerea şi difuzarea reclamelor la TV şi în presa scrisă, apoi am căutat prin oraş locuri pentru semne luminoase Camel, le-am făcut materiale promoţionale şi multe alte activităţi de promovare. Nu se punea încă problema de creaţie publicitară în România.
P.B.: Dar panotajul când a apărut?
A.D.: Iniţial am ridicat semne luminoase pe clădiri. În perioada '92 - '93, noi şi cu Graffiti, ce reprezenta Philip Morris, "ne băteam" pe piaţă pentru fiecare rooftop. Era o concurenţă acerbă pe locaţii între Rom-KU şi Graffiti. Am reuşit să ne asigurăm câteva sute de rooftop-uri în Bucureşti. Dar a fost prea devreme. Nu existau clienţi şi nici bugete de publicitate pentru câte locaţii aveam. Era o afacere mult prea avansată pentru momentul respectiv. Aşa încât n-am mai putut să ţinem cu plată permanentă acele locaţii goale şi, uşor-uşor, le-am pierdut... Mai târziu, prin 1993, am început construirea primei reţele naţionale de panouri format european în toată ţara.
P.B.: Dar nu aţi terminat povestea cu autobuzele Ikarus şi Camel!
A.D.: Contractul cu Camel l-am făcut pe Rom-KU şi am decorat cele 150 de autobuze din Capitală. Am realizat că, aşa cum am creat "puişori" pe diverse domenii de activitate, va trebui să separăm şi partea de creaţie de partea de media. Am format Universal Media Management (UMM) în momentul în care am semnat contractul cu RATB şi am început să realizăm o astfel de reţea în toată ţara. Am semnat contracte cu toţi operatorii de tranzit din marile municipii. La acestea s-a adăugat contractul cu Metrorex.
P.B.: Şi reacţia conducerii Metrorex nu a fost de respingere, pentru că afacerile de publicitate erau puţin cunoscute?
A.D.: Nu! Aş putea spune că atât cei de la RATB, cât şi cei de la Metrorex au fost deschişi, pentru că argumentele noastre erau convingătoare: ei nu făceau şi nu investeau nimic, dar obţineau anual nişte sume importante. La început, procentele cu RATB au fost de 30% pentru ei şi 70% pentru noi, din care noi acopeream toate cheltuielile. Ulterior, s-au modificat, 40% pentru RATB şi 60% pentru noi. La Metrorex, deal-ul a fost 47% pentru ei, 53% pentru UMM. Acesta era modelul de asociere din Vest şi funcţiona foarte bine. Contractele de exclusivitate cu RATB şi Metrorex au rezistat 15 ani.
P.B.: Ne puteţi spune care a fost bugetul companiei R.J. Reynolds pentru acea campanie de pe autobuzele Ikarus?
A.D.: A fost o singură campanie pe autobuze, dar de durata lungă. Un autobuz era cam 200 de dolari pe lună. Bugetul a fost în jur de 30.000 de dolari pe lună. A fost un buget micuţ, dar a fost prima campanie de acest fel.
P.B.: Brandul Camel a investit în publicitate sume fabuloase în acea vreme, aşa cum făcuse Philip Morris cu agenţia Graffiti?
A.D.: Nu, nu! Media în România era încă la preţuri mici pentru că nici vânzările nu erau mari sau bine organizate. Creaţie nu se făcea încă, ci se adaptau sau traduceau reclame produse afară. Noi am decorat şi pentru Philip Morris tramvaiele din Bucureşti cu Marlboro, pentru că UMM era o agenţie de media independentă şi nu era legată de R.J. Reynolds. Astfel, începeam cu toţii să funcţionăm după modelul vestic.
P.B.: Totuşi, înţelegem că la Philip Morris s-au investit milioane de dolari în lansarea brandurilor.
A.D.: Nu, la noi n-a fost aşa. Am fost mult mai rezonabili atât privind preţurile pe care le ceream pentru serviciile de media, cât şi preţurile de adaptare, traducere sau plasare a reclamelor.
P.B.: Când aţi început să faceţi creaţie pentru producătorii de tutun?
A.D.: Abia în '95. Am produs primul spot TV comandat în România pentru un brand de ţigări al R.J. Reynolds, care nu se vindea în România, ci în Bulgaria - Aspen. Pe vremea aceea sumele erau decente. Cred că am luat pe el vreo 36.000 de dolari, iar costurile noastre au fost de 30.000 de dolari. Am încercat să fim cât mai rezonabili ca să realizăm premiera şi să mulţumim clientul.
P.B.: Ce fel de oameni aţi angajat la Rom-KU pe domeniul publicităţii?
A.D.: Pe vremea aceea nu existau specialişti în domeniu, erau tineri cu diverse pregătiri, dar dornici să facă ceva nou şi interesant. Noi îi formam, învăţam împreună să lucrăm ca în Vest, mai aduceam şi specialişti străini ca să ne arate. Dar au fost foarte mulţi care au început la Rom-KU şi care au ajuns în ierarhia multor agenţii actuale, iar unii mai buni s-au desprins şi au pornit propriile lor afaceri de succes. În fapt, Rom-KU şi Graffiti au fost cele două şcoli de publicitate şi de afaceri în acest domeniu de la începutul anilor '90.
P.B.: Bogdan Enoiu a lucrat la Rom-KU? (ondatorul Clip Advertising, cumpărată apoi de McCann-Erickson - nota P.B.)
A.D.: Da, Bogdan a lucrat cu noi. El a bătut la uşa Rom-KU în '91, ca să ne propună un contract de publicitate pentru firma noastră în ziarul România liberă. Bogdan era un tânăr foarte activ, foarte energic şi cu un talent înnăscut de vânzător. Ne-a plăcut foarte mult şi chiar i-am propus să rămână cu noi. Am lucrat împreună o vreme, el ocupându-se de publicitatea în sport, pe stadioane, pentru că este un pasionat al sportului. Era evident că Bogdan putea mai mult şi a plecat cu o strângere de mână prietenească, formându-şi propria sa agenţie. La început, Clip Advertising a avut sediul chiar lângă Rom-KU, tot în Hotelul Dorobanţi. În scurt timp, am concurat cu Bogdan pentru obţinerea licenţei McCann-Erickson. Aveam şi noi o companie pregătită pentru această licenţă, dar cei din reţeaua McCann l-au preferat pe Bogdan.
P.B.: Ce licenţe internaţionale de publicitate aţi adus în România?
A.D.: Am adus pentru prima dată Young & Rubicam. A fost prima licenţă a unei reţele globale de publicitate prezente în România. Am şi decorat un autobuz din Bucureşti cu Young & Rubicam - Rom-KU. Şi am început să lucrăm pentru clienţii Young & Rubicam: Colgate-Palmolive, Pepsi şi mulţi alţii.
P.B.: Scuzaţi-mă, dar nu Adrian Sârbu a avut licenţa pentru Young & Rubicam? (fondatorul trustului de presă Media Pro - nota P.B.)
A.D.: Nu! Noi am adus Young & Rubicam prima dată în România. Iată ce s-a întâmplat: La Colgate-Palmolive era un director columbian, un tip destul de afurisit şi care nu îi respecta deloc pe angajaţii noştri care se duceau să discute cu el planuri de media sau strategii. Îi ţinea pe la uşă şi le vorbea cu aroganţă. De vreo două ori i-am şi atras atenţia: "Dom'le, vă solicităm un minim de respect, suntem parteneri în afaceri, nu eşti matale şeful, iar noi suntem sclavii!" N-a înţeles. Până într-o zi când l-am chemat pe director şi i-am spus că suntem nemulţumiţi de modul în care ne tratează oamenii, şi de la începutul lunii viitoare concediem clientul Colgate-Palmolive. A fost o "bombă" care a picat destul de prost şi a fost o mişcare unică în publicitatea de atunci... Imediat au venit de la Viena cei de la Young & Rubicam să ne tragă de urechi, nu le venea să creadă că o agenţie poate să concedieze un asemenea client, Colgate-Palmolive!
P.B.: Ce buget avea Colgate-Palmolive?
A.D.: Era un buget mare, cu multe cifre pentru acea vreme. Dar am preferat să pierdem decât să fim trataţi cu aroganţă. În acel moment, inevitabil, am rupt şi afilierea cu Young & Rubicam, care s-a dus pe piaţă şi a ales Media Pro, fondată de Adrian Sârbu. Dacă nu mă înşală memoria, asta s-a întâmplat prin 1994.
P.B.: Să revenim la licenţele de publicitate pe care le-aţi adus.
A.D.: Am mai adus DDB Needham cu o companie care se numea Ideas Inc. În fruntea acestei companii am avut ca manager un român venit din Canada. Cu această firmă am operat contul de ţigări Assos. Tot în acea perioadă am înfiinţat, împreună cu Petra Groiss, agenţia Scala J. Walter Thompson, cu licenţa J. Walter Thompson. Dar am ratat aducerea reţelei McCann-Erickson, pentru că Bogdan Enoiu a fost mult mai bun decât noi, trebuie să recunosc.
P.B.: Cum adică a fost mult mai bun?
A.D.: A fost mult mai bun în furnizarea de servicii şi a ştiut să ţină mult mai aproape de clienţii McCann în România. Practic, a reuşit să ofere clienţilor nişte contracte foarte bune, riscând să nu aibă profit. El s-a apropiat foarte mult de Coca-Cola, care era clientul McCann, şi acesta a impus reţelei să lucreze cu Bogdan în România. A fost corect. Ulterior, noi am mai adus Lowe GGK care, la un moment dat, la nivel global, a fuzionat cu Lintas, şi atunci am renunţat. Astfel, agenţia noastră Lowe GGK a fuzionat cu Lintas în România, care fusese adusă de Paul Radu şi Veronica Savanciuc, care aveau Plus Advertising. Apoi, în 1996, am adus în ţară reţeaua Euro RSCG şi am început să lucrăm cu Philips, Peugeot şi pe alte conturi bune.
P.B.: De ce aţi pierdut până la urmă afilierea cu Euro RSCG?
A.D.: În campania electorală din anul 2000, am implicat agenţia Euro RSCG din România, neglijând oarecum clienţii principali ai reţelei. Din această cauză am pierdut licenţa. Aceasta a fost preluată de Adrian Dura, cu ADDV. A fost normal, trebuia să ne aşteptăm la această despărţire.
P.B.: Aţi avut contacte sau negocieri cu reţeaua Leo Burnett?
A.D.: Nu, cu ei nu! Deja aveam multe licenţe internaţionale şi nu puteam să acaparăm prea mult din piaţă. Încercam şi noi mai multe combinaţii pentru a avea cât mai multe bugete, dar toate astea merg până la un punct.
P.B.: Ce făcea Reese Palley în toate aceste afaceri?
A.D.: Reese avea tot timpul idei. De exemplu, venea cu ideea de a folosi într-o reclamă o gimnastă din lotul României. Atunci, ne-am întâlnit cu cei de la Federaţia de Gimnastică, oferindu-le ce îşi doreau. Şi aşa am făcut pentru un client un clip cu o gimnastă. Reese se implica foarte mult în aceste lucruri. Dar multe dintre ideile sale, ca să spun aşa, erau nepotrivite momentului. Au fost şi idei care n-au fost aplicate corect. Ideile lui Reese se loveau de birocraţia din România sau de neînţelegerea unora. Şi în astfel de momente Reese îi spunea soţiei să facă bagajele şi să plece din România.
P.B.: Dumneavoastră îl înţelegeaţi?
A.D.: Căutam să-l înţeleg şi am reuşit de cele mai multe ori să-l calmez şi să mă lase pe mine să discut şi să rezolv cu calm. Până la urmă, el vedea că totul se putea rezolva. După câteva exemple de acest gen, stabilisem împreună o modalitate de lucru: el punea pe hârtie cam tot ce-i trecea prin cap. Apoi, mi-o arăta şi o discutam. Reese era un tip cu o energie şi cu o putere de muncă incredibile şi, vă reamintesc, trecuse de 70 de ani! Când veneam eu la ora 9, el era deja la birou. Muncea până la prânz când, după masă, se retrăgea pentru o oră de somn. Noaptea, la ora zece, când plecam, îl lăsam acolo, în firmă. A contat foarte mult această combinaţie între ideile lui şi experienţa mea de a negocia şi de a pune contracte pe hârtie, şi de a le face să reziste în timp. Norocul nostru a fost că ne-am potrivit.
P.B.: A fost un om providenţial pentru dumneavoastră?
A.D.: Da, providenţial. Ne-am completat şi ne-am înţeles foarte bine. Întâlnirea cu Reese a fost un punct de inflexiune în viaţa mea.
P.B.: Când a plecat Reese Palley din România?
A.D.: A plecat în 1996. Cu câţiva ani înainte de a pleca, l-a adus pe Kenneth Blatt, fiul celui mai bun prieten al său. Kenny era un tânăr avocat american şi el a preluat părţile sociale ale lui Reese. Pe Reese nu l-a interesat să plece cu averi din România. A făcut totul pentru a simţi că trăieşte. Din cele 20 de businessuri pornite împreună cu el, cam jumătate au fost exit-uri de succes. Celelalte au cedat din cauza condiţiilor de pe piaţă.
P.B.: Ce rol a avut Michael Kammrath în afacerile Rom-KU?
A.D.: Michael Kammrath era un tânăr american venit în România. Cu el am format agenţia Michael Kammrath şi Asociaţii, care a început să atragă clienţi, urmârind să preia licenţa reţelei McCann. Având un expat pe post de manager era o notă bună pentru noi. De fapt, în aceşti 20 de ani de afaceri, noi am folosit mulţi expaţi. I-am avut angajaţi şi pe vânzări, dar şi în media şi publicitate. Cred că au fost experienţe plăcute pentru ei, dar şi un mare avantaj pentru noi, întrucât am învăţat de la ei. Unul dintre ei a fost chiar Jerry, cel care a fondat firma "Jerry's Pizza". Jerry, un american cu multă energie, a venit la noi, ne-a ajutat pe multe domenii, chiar s-a ocupat de una din firmele noastre din telecomunicaţii. La un moment dat, i-a venit ideea de a face pizza după o reţetă a mamei sale şi atunci a plecat de la noi cu o strângere de mână.
P.B.: Cu câţi bani v-a prins decembrie '89?
A.D.: Eram simplu inginer în comerţul exterior. Nu aveam funcţii de conducere şi nu eram implicat pe linie de partid. Nu câştigam foarte mult, dar aveam o pasiune pentru electronică şi de aceea aveam multe aparate de muzică, televizoare şi videocasetofoane. Lucruri care sunt absolut normale în prezent. În momentul schimbării, ianuarie 1990, m-am gândit: ce va urma? Am încercat să nu stau pe loc. Mi-am dat seama că vechile valori din societatea veche nu vor fi aceleaşi în noua societate. Atunci, am vândut tot ce aveam, casetofoane, videocasetofoane, magnetofonul meu semiprofesional, am vândut totul! Şi cu banii obţinuţi am cumpărat nişte terenuri, unul în Bucureşti pe care mi-am făcut o vilă, şi unul de 2.000 de metri pătraţi la Predeal, care a rămas gol şi acum. Atunci nu mă ducea gândul la investiţii financiare. Dar mi-am păstrat nişte bani care să mă ajute cu aceste începuturi în afaceri. Vreau să vă spun că începuturile mele în afaceri n-au necesitat foarte mulţi bani. N-am pornit stând pe bani şi cheltuindu-i. A fost mult mai multă muncă decât bani.
P.B.: Ce ştiaţi despre publicitate în 1991?
A.D.: Nu ştiam foarte multe lucruri. Vedeam doar diferenţa majoră dintre străzile din Occident şi cele din România. În publicitatea de la noi era un mare vid, care trebuia umplut. Puteai să faci orice, dar nu-ţi ajungea ziua câte lucruri erau de făcut. Şi nici nu aveam resursele pentru a le face pe toate.
P.B.: Aţi lucrat mulţi ani în panotaj, un domeniu greu în comparaţie cu, să zicem, media buying-ul TV.
A.D.: În 1993, am constatat că trebuia să facem reclamă pe bază de postere printate, mai ieftine decât rooftop-urile şi mai vizibile la nivel naţional. În acel an am fost contactaţi de firma israeliană NUR International, care avea maşini de printat şi experienţă în domeniu. Am început cu ei şi am format NUR România. Stilul lor de a face publicitate nu era foarte flexibil. Apoi, i-am cunoscut pe cei de la Europlakat Viena, o reţea de panouri care opera în ţările din centrul şi estul Europei, şi am trecut la dezvoltarea primei reţele de panouri pe domeniul privat, în toată ţara.
P.B.: De ce pe domeniul privat?
A.D.: Pentru că primăriile erau total blocate în organizarea de licitaţii pentru locaţiile pe domeniul public şi în acordarea de autorizaţii. Nu pot spune că nu ştiau să organizeze licitaţii, ştiau foarte bine! Toţi operatorii care începuseră această activitate se băteau pe locaţii private, nimic la primării! După 1996, când la Primăria Capitalei s-au făcut nişte schimbări, a venit acolo, ca şef al departamentului de publicitate, un domn Brozovici, dacă nu mă înşel, care a avut deschidere şi a început să organizeze licitaţii. Licitaţii adevărate! Au făcut o licitaţie cu staţiile RATB. În finala licitaţiei s-au calificat patru firme, printre care şi noi, Europlakat. Doi s-au retras şi am câştigat noi şi cu Monopoly a lui Paul Radu şi Gabriel Faflei. Fiecare a câştigat anumite pachete (zone). Ulterior, noi, prin Euromedia, am cumpărat Monopoly Media. De fapt, Euromedia a cuprins Europlakat România, Transit Metro Media şi Monopoly Media. (În anul 2004, Adrian Drăghici a vândut Euromedia către reţeaua europeană Epamedia - nota red.)
P.B.: Outdoor-ul este un domeniu foarte complex...
A.D.: Da, este o activitate nereglementată şi e greu de măsurat impactul. Şi faţă de alte medii, panotajul necesită investiţii mari.
P.B.: De ce aţi ales un domeniu atât de greu?
A.D.: Pentru că era o investiţie a noastră pe termen lung, era vid şi puteam ajunge lideri în domeniu.
P.B.: Şi mai este şi sub presiunea partidelor, mai ales în campaniile electorale.
A.D.: Absolut! O dată la patru ani, în panotaj este o presiune politică majoră. După alegeri, nu se mai întâmplă nimic. Şi astfel, panotajul a rămas nereglementat.
P.B.: Să revenim la licitaţia din '96 de la Primăria Bucureştiului.
A.D.: Primăria a obţinut o chirie foarte bună pentru staţiile RATB pe care le-a scos la licitaţie. Noi am investit milioane de dolari în mobilierul stradal, plătind în plus şi o chirie lunară mare. În afară de acea licitaţie, s-a mai făcut o licitaţie pentru intrările în Bucureşti. Şi atunci am câştigat nişte pachete. Dar aici s-au oprit licitaţiile transparente! Chiar şi în prezent, Bucureştiul nu câştigă cine ştie ce sume din panotajul de pe domeniul public şi nici nu are (cu excepţia staţiilor RATB) mobilier urban modern.
P.B.: Cum erau oamenii de la multinaţionale care se ocupau de publicitate în anii '90?
A.D.: În general, erau străini. Multinaţionalele nu aveau încredere în români, pentru că nici nu prea existau profesionişti aici. Expaţii erau oameni cu experienţă şi ambiţii. Era normal ca ei să-şi dorească să reuşească în România.
P.B.: Erau corporatişti?
A.D.: Nu neapărat! Pe vremea aceea erau chiar din domenii diferite, dar aveau o viziune occidentală a lucrurilor. Noi am avut ani de zile, la Europlakat şi apoi la Euromedia, un director de vânzări american, Dan Holland. Am avut succes pentru că acest om, în ochii clienţilor, care şi ei erau expaţi, era serios, era de-al lor. Străinii care veneau în România acelor ani nu erau crispaţi, ştiau că aici este un mediu prietenos, cu distracţii, cu avantaje, cu salariu bun şi cu maşină, cu bonusuri, deci nu aveau probleme în acest sens. Problema era de performanţă. Cu timpul, însă, performanţele profesioniştilor noştri au fost mai bune decât ale străinilor.
P.B.: Până la urmă, ce s-a întâmplat cu Rom-KU?
A.D.: După pierderea licenţei Euro RSCG, practic, Rom-KU a intrat în insolvenţă şi am închis-o. În publicitate, puterea unei firme stă în oameni, dar şi în nişte contracte de licenţă pe care trebuie să le păstrezi. Noi aici am pierdut. Am pierdut pentru că nu ne-am ocupat prea mult de acest brand, Euro RSCG. Dar moştenirea pe care o lăsa Rom-KU nu stă atât în afacerile de succes ce au pornit de acolo, cât în oamenii ce au învăţat această meserie acolo sau au pornit de acolo în această carieră frumoasă şi au dus cu ei ce au învăţat, formând la rândul lor alţi şi alţi specialişti. Poate că mulţi tineri ce lucrează astăzi în publicitate nu ştiu ce a fost Rom-KU şi ce rol a jucat la începuturile publicităţii din România, dar sigur cei ce au trecut pe acolo au amintiri frumoase şi au dus mai departe mesajul acestui "pionier al publicităţii" care a fost Rom-KU.
P.B.: Care a fost perioada de glorie a firmei Rom-KU?
A.D.: La începutul anilor '90, din Rom-KU au explodat o mulţime de afaceri. Nici nu ştiu dacă le-am amintit pe toate. Cam după 1996, când tranzitul, panotajul, creaţia, publishingul, producţia, telecomunicaţiile au plecat din Rom-KU şi s-au separat, aceasta a rămas o agenţie mică, ce deţinea licenţa EURO RSCG. Fiind prea multe firme şi domenii deschise în acei ani, nu am avut timp să ţinem totul sub control şi, cum e şi normal, nu toate au rezistat.
P.B.: Istoriceşte vorbind, Rom-KU a fost ca un incubator de afaceri.
A.D.: Da, de acolo au plecat foarte multe afaceri, dar acolo am şi cunoscut sau am colaborat cu mulţi tineri entuziaşti. Acolo am colaborat şi cu George Mihăiţă, care era un actor tânăr, energic şi inspirat şi care ne-a ajutat la multe lansări şi evenimente.
P.B.: Vă mai amintiţi vreun clip făcut în acea perioadă?
A.D.: Sigur! În acea perioadă înfiinţasem şi o firmă de producţie video care a realizat multe clipuri, printre care un spot foarte popular pentru pasta de dinţi Colgate, cu celebra întrebare: "Dar cu dragostea cum stai?" Era o reclamă în care un reporter punea această întrebare, iar cei întrebaţi zâmbeau larg... Un alt spot făcut de noi a fost pentru Arexim - firma ce reprezenta pe Xerox - spot cu un logo inspirat "Noi dăm viaţă maşinilor" şi care nu s-a difuzat de prea multe ori pentru că nu a mai rămas buget de difuzare, dar a avut mare impact şi a crescut vânzările. Am mai făcut o campanie la RCS pentru produsele Apple pe taxiuri şi reclame video. Am avut campanii mari şi pentru Pepsi, fiind implicaţi şi în concertul lui Michael Jackson, pentru că Pepsi a fost sponsorul evenimentului.
P.B.: Revin la panotaj! La începuturile afacerilor, aţi ieşit cu oamenii pe teren să conduceţi ridicarea panourilor sau să descoperiţi locaţii?
A.D.: Absolut! La început era necesar, aveam multe exemple văzute în Vest. Băteam străzile prin Bucureşti şi, uneori, prin ţară, şi oriunde vedeam o locaţie, imediat o comunicam arhitecţilor pe care-i aveam în firmă, filmam, studiam cum se vede din ambele sensuri de mers şi gândeam ceva. Cu timpul, această activitate a revenit arhitecţilor ce căpătaseră experienţă. Problema era că autorizarea era extrem de dificilă. Atunci, dacă tu aşteptai aprobarea pentru autorizaţia de la primărie, care putea să dureze şi câţiva ani buni, riscai să pierzi locaţia în favoarea concurenţei, care ridica un panou fără autorizaţie. Aşa încât, din această concurenţă ca în "vestul sălbatic", am învăţat că atunci când descopeream o locaţie, imediat să ridicăm panoul şi să depunem dosarul pentru autorizaţie. Cu alte cuvinte, dacă nu construiai într-o zi, locaţia putea fi ocupată a doua zi de altul.
P.B.: Aţi contribuit şi la înfiinţarea IAA? (International Advertising Agency - nota red.)
A.D.: Kenny Blatt, partenerul meu, a venit cu ideea să ne organizăm ca breaslă. Ne-am gândit că nu avea rost să ne "băgăm cuţite pe la spate" sau "să ne luptăm pe stradă". Atunci, am decis să aducem IAA în România. Şi am organizat prima întâlnire IAA la noi în firmă, la Hotelul Dorobanţi, invitând un reprezentant al IAA. Dar toată lumea din domeniu a văzut acest IAA ca fiind sub tutela Rom-KU. O vedea ca fiind în avantajul Rom-KU, că "cine ştie ce vor să facă ăia!" Dar intenţia era clară - să ne asociem şi să avem o reprezentare faţă de partenerii externi şi mai cu seamă faţă de autorităţi. Cei care au avut un rol important în formarea IAA au fost Kenneth Blatt (Rom-KU), Radu Florescu (Saatchi&Saatchi), Cristian Burci (Graffiti) şi Mihail Vârtosu (Grey). Încet-încet, agenţiile şi-au dat seama că IAA este o organizaţie serioasă şi că noi nu vrem s-o monopolizăm. Ulterior, s-au făcut alegeri, şi Mihail Vârtosu a fost ales preşedinte. Începutul a fost foarte greu, pentru că au existat multă suspiciune şi reticenţă.
P.B.: Cum aţi caracteriza anii dumneavoastră de viaţă din acea perioadă?
A.D.: Multă muncă, foarte multă muncă... Munceam de dimineaţa până noaptea târziu, peste 12 ore de muncă, pentru a vedea că iese ceva. Nu munceam atât pentru bani, cât să ne demonstrăm nouă înşine că putem face proiectele pe care le iniţiam. Avantajele s-au văzut abia după ce am făcut câteva exit-uri de succes. Atunci m-am relaxat, ca să spun aşa, din punct de vedere financiar şi am simţit că nu muncisem degeaba. Au fost ani frumoşi, în care simţeam că ne iese ceva din mână, ani în care simţeam că facem istorie.
(15 ianuarie 2013)
Chestionarul lui Bernard Pivot
P.B.: Care este cuvântul dumneavoastră favorit?
A.D.: Da. Încerc să pornesc fiecare frază cu "da".
P.B.: Care este cuvântul care nu vă place?
A.D.: Nu. Este totuşi un cuvânt pe care trebuie să înveţi să-l spui când e nevoie.
P.B.: Ce vă face plăcere în mod deosebit?
A.D.: Îmi place să călătoresc.
P.B.: Ce vă displace cel mai mult?
A.D.: La nivelul societăţii româneşti, îmi displace neseriozitatea multor conaţionali care, uneori, sunt impostori şi pretind că ştiu sau se pricep la ceva.
P.B.: Care este înjurătura favorită?
A.D.: Evit să înjur. Am învăţat până la această vârstă că e mai bine să tac atunci când mă enervez.
P.B.: Ce sunet vă place?
A.D.: Ploaia.
P.B.: Ce sunet nu vă place?
A.D.: Zgomotul, în general.
P.B.: Ce altă profesie v-ar fi plăcut să aveţi dacă nu aţi fi lucrat în publicitate?
A.D.: Arhitectura.
P.B.: Ce profesie nu aţi practica nici în ruptul capului?
A.D.: Nu aş vrea să fiu funcţionar.
P.B.: Dacă Raiul există, ce v-aţi dori să vă spună Dumnezeu când veţi fi ajuns la Porţile Raiului?
A.D.: Te-am aşteptat foarte mult.