Marketing în artele spectacolului

Irina Ionescu este lector univ. dr. la Universitatea de Arte din Târgu-Mureş. Lucrează de aproape 20 de ani în domeniul administraţiei culturale, la Institutul Cultural Român. A urmat diverse cursuri / stagii de formare şi dezvoltare profesională, cele mai importante la: Goldsmiths University of London (2010), Utrecht University (2010), King's College London (2009), Central European University (2007), Felix Meritis Foundation (2005), The Amsterdam-Maastricht Summer University (2004 şi 2003).

Marketingul face întâlnirea / interacţiunea dintre artişti şi public posibilă. Este esenţial, dat fiind că artele spectacolului nu există în lipsa receptării directe de către un public prezent în proximitate.

Volumul combină fondul teoretic cu câteva studii de caz şi opiniile unor personalităţi ale lumii culturale / profesionişti cu mulţi ani de experienţă. Printre ei: Emil Boroghină, Constantin Chiriac, Lucian Vărşăndan, Adrian Roman, Dan Bartha-Lazăr, Vava Ştefănescu, Gilda Lazăr, Marinela Ţepuş, Tamara Susoi, Maria Sârbu şi Simion Buia.

Autoarea speră ca "fiecare cititor să poată decide la finalul lecturii (conform scopurilor profesioniştilor din domeniu, stabilite de Arts Council of Great Britain) în cunoştinţă de cauză ce funcţionează şi ce nu funcţionează pentru propriile obiective organizaţionale, să îşi poată înţelege mai bine publicul actual şi să descopere cum se poate apropia de spectatorii săi potenţiali, să se concentreze asupra nevoilor publicului încă de la alegerea repertoriului, a distribuţiei şi până la scrierea mesajelor destinate comunicării şi desenării întregii atmosfere din jurul spectacolului (foaier, personal preluare / întâmpinare, chiar intensitatea luminii, a muzicii de fundal) şi - nu în ultimul rând - dacă stă în puterile sale, să aloce mai multe resurse (umane, financiare, tehnologice) activităţii de marketing din propria organizaţie."

Înzestrarea genetică (IQ, EQ, talentul nativ), cunoaşterea domeniului, apoi experienţa (cele zece mii de ore de practică necesare obţinerii statutului de expert) şi oportunităţile ivite din alegerile făcute sau datorate hazardului vor contura în cele din urmă parcursul de succes al fiecăruia. Important de reţinut este că acţiunile inteligente, oricât de mărunte, pot să ducă la schimbări semnificative, dacă se întâmplă la locul şi în momentul oportun.


Marketingul nu trebuie confundat cu vânzările sau cu publicitatea. Este o filosofie de business ("dirijează strategia de afaceri a firmei", Kotler, p. 3), o funcţie organizaţională şi un proces (care se bazează pe tehnici şi tactici), prin care organizaţia îşi atinge obiectivele: financiare, sociale şi artistice - cu condiţia ca acestea să fie clare şi exprimate cu onestitate. Este o activitate creativă, care necesită soluţii imaginative, pentru a comunica eficient cu şi a convinge - de obicei având la dispoziţie bugete reduse - o multitudine de categorii de public. Glisează întotdeauna între teorie şi bune practici, pentru a se adapta la situaţii particulare, cu resursele de care dispune. "Necesită răbdare, dedicare, entuziasm, imaginaţie şi pasiune." (Ivan Wadeson - Arts Marketing Association, Hill, pp. vii-viii). [...]

Din anii '80 şi până astăzi, definiţia marketingului evoluează de la un proces eminamente economic spre un proces social. Se vorbeşte din ce în ce mai mult despre sensul "bun" al marketingului, despre: "o naraţiune sinceră şi pasionată, care să fascineze şi dacă este posibil - prin tranzacţii pozitive - să ne facă viaţa mai bună" (Morici, p. 21). Poziţionarea (diferenţierea) mărcii pe piaţă, oferirea unui motiv pentru a cumpăra, mai bun sau diferit faţă de cel al concurenţei, se regăsesc într-o lume de valori şi mesaje, construită cu speranţa că grupul-ţintă o va accepta.

Astăzi definiţia cea mai seducătoare - în sensul de nobilă - a conceptului susţine că acesta "creează sens, conţinut relevant pentru consumatori şi pentru viaţa lor, prin intermediul unor poveşti care îi captivează" (Morici, p. 23).

Marketingul de bună calitate este o poveste,^[i] care se deschide către potenţialii interlocutori interesaţi să-şi însuşească din conţinutul creat. De la convingerea consumatorilor să cumpere produse pentru a-şi satisface nevoi (in)existente, marketingul devine creator de poveşti^[ii] şi permite celor care aderă la ele să-şi construiască propriul sens (propriile valori) şi să-şi structureze propria identitate - să vorbească despre ei / ele, să spună nu doar ce pot avea, dar şi ce pot fi sau ce pot deveni (Morici, pp. 23-30). Cărţile, filmele, spectacolele sunt cel mai bun exemplu în acest sens.

Văzut ca o activitate creativă, care conturează viitorul, marketingul devine o meserie nobilă ("[...] cine face marketing ştie foarte clar că meseria lui / ei este să vândă şi că articolul principal al lui / ei este... fumul", Morici, p. 45), în care poveştile / naraţiunile au puterea să-i transforme pe cei care le urmăresc^[iii] şi care aderă la valorile propuse, pentru a se descrie pe ei / ele înşişi / însele, pentru a crea conţinut în viaţa lor. Condiţia este ca naraţiunea să fie onestă (adevărată), astfel încât experienţa, la rândul ei, să fie coerentă cu promisiunea. Fără o naraţiune captivantă, fără un... vis cu ochii deschişi, promisiunile sunt doar previziuni, iar acestea nu captivează sufletul nimănui.

Ce trebuie reţinut este că fără marketing, fără clienţi / public, o organizaţie nu poate să supravieţuiască, pentru că nu are decât costuri - fără venituri. Marketingul aduce publicul în sală, face legătura între un serviciu artistic (spectacol, concert) şi publicul său, fără de care nu putem vorbi de niciun fel de artă scenică.

În artele spectacolului, succesul rezidă în a privi publicul ca partener, mai curând decât drept ţintă. O relaţie pe termen lung, bazată pe obţinerea unor beneficii mutuale / rezolvarea unor probleme. În acest sens poate fi citat Chartered Institute of Marketing, care defineşte conceptul de care ne ocupăm drept "procesul de management ce identifică, anticipează şi răspunde în mod profitabil cererilor clientului" (Hill, p. xii).^[iv] Acest lucru înseamnă că întreaga organizaţie^[v] face de fapt marketing, inclusiv când decide repertoriul sau distribuţia unui spectacol, dar şi când amenajează foaierul teatrului^[vi] - şi că marketingul este o activitate continuă, cu final deschis, deoarece răspunde permanent schimbărilor din mediul extern. Sub acest aspect, marketingul este responsabil pentru dezvoltarea organizaţiei.

În domeniul artistic, obiectivele unei organizaţii nu sunt neapărat financiare, dar în acelaşi timp este foarte greu de măsurat impactul şi valoarea pe care activităţile desfăşurate le au asupra publicului - pentru că, prin natura lor, ele sunt detectabile pe termen lung. Pentru organizaţiile non-profit din domeniul artistic, marketingul este responsabil să construiască şi să menţină o bună reputaţie în rândul diferitelor categorii de public - public existent (mai uşor de cunoscut), care trebuie convins să rămână, şi public nou, care trebuie convins să vină către organizaţie (Hill, pp. xi-xvii).

Marketingul se impune să facă viitorul posibil.

*
Lucian Vărşăndan, director al Teatrului German de Stat din Timişoara (TGST), în perioada 2007-2017, afirmă că, în accepţiunea lui, proiectul care a dus la reconstrucţia teatrului nu a fost animat de principiile marketingului, deşi cei mai importanţi piloni în materie - producţiile şi publicul - au ocupat un rol principal:

"În cazul Teatrului German de Stat din Timişoara - care între anii '70 şi '90 ai secolului trecut îşi pierduse probabil cam 80-90% din publicul său tradiţional -, ideea de repertoriu nu avea în centrul arhitecturii sale, la angajarea mea în teatru ca secretar literar în 1999, ideea de marketing, ci mai degrabă următoarele obiective, pe care însă le abordam mai mult intuitiv-empiric decât programatic: pe deoparte, dorinţa de cultivare / atragere / creştere a unui nou public, pe nişte baze solide şi pe termen mediu şi lung, deci fără a recurge la oferte repertoriale facile; pe de altă parte, creşterea calitativă şi cantitativă a trupei de actori, consolidarea ei profesională. Am enumerat cele două obiective în ordinea importanţei lor, publicul fiind pe primul loc, urmat însă imediat de dorinţa noastră ca spectacolele să lase urme în mod fast în evoluţia actorilor din teatru. În cazul unora dintre actori acest obiectiv categoric a fost atins, adică ei au crescut odată cu teatrul din care făceau parte.

Munca de alcătuire a repertoriului - de altfel, una dintre cele mai frumoase şi mai pline de satisfacţii din paleta activităţilor teatrale - o cunoscusem din perioada în care anterior directoratului fusesem secretar literar, adică dramaturg - în sensul german al cuvântului. Din primii ani, lectura textelor, acordarea de consultanţă directorilor din acei ani făceau parte din activitatea mea profesională de zi cu zi.

Nici când am ajuns director, în 2007, în accepţiunea mea ideea de repertoriu nu era centrată în jurul unor scopuri de marketing. Marketingul devenea, în strategia noastră, o etapă subsecventă realizării produsului artistic.

Ceea ce conta erau conţinuturile, echipa, viziunea şi integrarea spectacolului în ansamblul repertorial. Exemple pentru această din urmă idee: evitarea redundanţelor, fie că vorbim de revenirea unui regizor care mai montase în teatru, dar căruia nu-i permiteam să revină decât o dată la câţiva ani şi de regulă nu îngăduiam să realizeze mai mult de trei montări în total; evitarea alăturării, la distanţă mică, a textelor scrise de autori din acelaşi spaţiu literar, din spaţii literare apropiate ori din aceeaşi epocă etc.

Odată cu preluarea conducerii teatrului, am decis ca repertoriul să se alcătuiască în jurul a patru linii directoare. Putem să le numim direcţii strategice sau - cum erau denumite în proiectul meu de management, în terminologia specifică - programe. Acestea erau:
Cam acestea erau direcţiile. Toate aceste desiderate subsumate dorinţei de a produce teatru de artă.

Orice spectacol care urma să se nască trebuia să corespundă cel puţin uneia dintre aceste direcţii, mai bine chiar mai multora. [...]

Teatrul German beneficiază de o sală cu o capacitate de până la 174 de locuri, cu structură modulabilă, astfel că ne permiteam luxul (ar spune unii) - exerciţiul firesc (spuneam noi) - al spectacolelor cu un desiderat înalt de calitate într-un spaţiu relativ mic, aparent neprielnic din cauza diferitelor condiţionări ale scenei, dar care a reuşit, în câţiva ani, să devină epicentrul unei comunităţi aşa cum o intuiam sau cum ne-o doream la începutul acestui demers, când în manieră asumată nu ne-am îndreptat spre o zonă comercială sau de mainstream. [...]

Când se lua decizia cu privire la montarea unui spectacol, nu prezenta relevanţă ideea de vedetă, pentru că (i) în sine ideea nu consider că slujea ceea ce ne propuneam, (ii) vedetele din România în general nu vorbesc limba germană, iar (iii) vedetele din spaţiul de limbă germană nu prea sunt vedete în România (bineînţeles, cu ilustre excepţii pe care probabil oricum nu ni le-am fi permis).

Într-o oarecare măsură, elementul vedetă a contat pentru public în funcţie de prezenţa pe afiş a anumitor nume de regizori. Întotdeauna invitarea regizorilor a fost precedată de o muncă de cercetare pe care o făceam eu însumi: pe de o parte, mă interesau creaţiile anumitor regizori, cărora le urmăream activitatea, mergeam să le văd spectacolele, fie în ţară, fie în străinătate, iar pe de altă parte, dacă acele spectacole nu mă convingeau, nu formulam respectiva invitaţie, indiferent că erau regizori-vedetă sau nu. Îi preferam pe acei regizori care erau dedicaţi teatrului de artă.

Au existat unele situaţii în care convorbirile purtate cu diverşi regizori pentru producţia unui spectacol au durat patru-cinci ani sau situaţii în care discuţia dintre regizor şi director privind alcătuirea distribuţiei unui spectacol să dureze cinci sau şase ore. Totul pentru a ne asigura că găsim cele mai bune soluţii cu putinţă în condiţiile date şi că se îndeplinesc scopurile avute în vedere şi menţionate mai sus: creşterea publicului, elemente de plus-valoare şi atractivitate pentru public, dar şi dorinţa de a se lăsa urme frumoase în evoluţia profesională a actorilor.

Am refuzat o dată propunerea unui regizor-vedetă de a monta un spectacol, iar în paralel să lucreze la un alt spectacol, la un alt teatru timişorean.

Ceea ce conta când se construia repertoriul era încadrarea viitorului spectacol într-una sau mai multe din categoriile de mai sus. Teatrul German, jucând exclusiv în altă limbă decât cea a majorităţii populaţiei, trebuia să încerce să păstreze un echilibru între diferitele genuri de spectacole, dar ceea ce rămânea, un lucru comun tuturor, era dezideratul de a se naşte un spectacol de foarte bună calitate. Dacă se ajungea la rafinament ori excelenţă, cu atât mai bine. Practic, pentru mine ca producător era esenţial să iau acele decizii (şi doar pe acelea) care promiteau calitatea punctuală a respectivului spectacol, dar care deopotrivă consolidau construcţia teatrului pe termen lung. [...]

Strategia mea de la începutul mandatului de director a fost următoarea: iniţial am urmărit să atragem spectatori noi prin anvergura, calitatea, estetica spectacolelor pe care le produceam, iar odată ce experienţa lor pozitivă în acest teatru urma să se repete şi la viitoarele producţii, speram ca frecventarea teatrului de către aceşti spectatori să devină o obişnuinţă. Cu alte cuvinte: doream mai întâi să stârnim un interes punctual (pentru spectacolul X sau textul Y sau regizorul Z), o astfel de experienţă să fie pozitivă şi repetabilă, pentru ca, în cele din urmă, reputaţia acestei serii de producţii excepţionale să se transfere asupra identităţii teatrului în ansamblul său. Astfel, în timp, să fie determinaţi acei spectatori să rămână în permanenţă conectaţi şi curioşi cu privire la afişul acestui teatru. Am gândit acest demers ca pe o muncă de construcţie care se realizează în ani.

Această politică a fost consolidată apoi prin două alte programe: Festivalul European de Teatru Eurothalia, care îşi propunea să întărească identitatea teatrului cu o componentă europeană puternică, de mare rafinament, lucru reuşit mai ales la ultimele ediţii ale festivalului (până în 2017), şi programul de ateliere cu actorii teatrului, ale cărui proiecte centrale au fost în câteva veri ediţiile Şcolii de vară de la Gărâna, un fel de cantonament al actorilor trupei, la final de august şi înainte de debutul noii stagiuni, timp de 10 sau 14 zile, în izolarea satului de munte unde, sub îndrumarea unor maeştri, actorilor li se permitea luxul (ar spune unii) - exerciţiul firesc (spuneam noi!) - de a se concentra pe proces, pe munca de laborator, şi nu pe rezultat, nu pe presiunea premierei sau pe cea a prezenţei într-un festival.

Cred că, în esenţă, asta a dat identitatea teatrului în acei ani: faptul că se crease în rândul comunităţii, despre care vorbeam, o aşteptare cu caracter permanent - în timp coroborată cu exigenţe din ce în ce mai mari şi justificate - care făcea ca o premieră să nu treacă lipsită de interes. Acesta a fost marele câştig: că din suma unor spectacole reuşite s-a născut marca cel puţin onorabilă a unei instituţii teatrale (pe alocuri chiar cu iz de blazon, am putea spune, dacă ni se permite lipsa de modestie).

Asta însă te obliga să ţii ştacheta mereu foarte sus şi să nu faci rabat de la propriile principii şi deziderate de calitate.

Cum spuneam, a fost practic o muncă de (re-)construcţie a unui teatru."

*
Spectacolul este cel mai important element în mixul de marketing, chiar dacă este intangibil, chiar dacă nu poate fi separat de momentul receptării, chiar dacă este eterogen (irepetabil) şi perisabil (Hill, p. 150).

Experienţa artistică formează centrul interacţiunii cu publicul, dar ea este condiţionată de ambianţa mediului fizic, de atitudinea personalului din teatru, de celelalte servicii oferite de organizaţie (workshopuri pentru spectatori, discuţii după spectacol sau autografe / fotografii cu actorii din distribuţie, în costume de scenă - practică frecventă în Asia, prezentarea păpuşilor / marionetelor copiilor interesaţi ş.a.).

*
În concluzie, este important să acordaţi atenţia şi înţelegerea cuvenite publicului, să fiţi la curent cu ce face concurenţa, să comunicaţi atent cu toţi stakeholderii, să identificaţi oportunităţi, să planificaţi, să analizaţi periodic relaţia dintre repertoriu şi publicul vizat, să folosiţi cât mai mult tehnologia în toate activităţile organizaţiei şi să lucraţi, pe cât posibil, cu profesionişti dedicaţi (după Kotler, p. 11).

În artele spectacolului, marketingul face posibilă întâlnirea dintre o producţie şi publicul ei participant (la un preţ agreat, în urma unei promovări adecvate şi a unei programări corecte).^[vii] Astfel, idealul în domeniu rămâne: artă cât mai valoroasă, bine marketată (cum ar spune Michael Kaiser - London's Royal Opera House; Kennedy Center in Washington D.C., citat de Hill, p. 328).

*
Marketingul nu vinde totul tuturor, dar poate să provoace, să povestească, să implice, să îmbunătăţească, să anticipeze.^[viii] Să ofere un sens. (Morici, pp. 142-145, 163-164 şi 167).

Bibliografie (fragment):
Barbu, Petre. Primul an de marketing. Bucureşti: Integral, 2019
Harvard Business Review Press. Influenţă şi persuasiune. Bucureşti: Litera, 2019
Hill, Liz, Catherine O'Sullivan, Terry O'Sullivan. Creative Arts Marketing. Oxford: Elsevier Butterworth Heinemann, 2003
Kim, W. Chan şi Renée Mauborgne. Strategia oceanului albastru: cum să creezi un spaţiu de piaţă necontestat şi să faci concurenţa irelevantă. Bucureşti: Editura Publica, 2015
Kotler, Philip. Zece păcate capitale de marketing: semne şi soluţii. Bucureşti: Codecs, 2004
Morici, Giuseppe. Fare marketing rimanendo brave persone. Etica e poetica del mestiere più discusso del mondo. Milano: Feltrinelli, 2015

---