Al doilea proiect pentru Radio România Cultural

(partea întîi)

Proiect de participare la concursul pentru ocuparea postului de director al canalului Radio România Cultural, concurs organizat în luna martie 2005 şi în urma căruia nu a fost declarat nici un cîştigător. Considerînd verdictul ca fiind mult prea sumar, am depus contestaţie, mi s-a răspuns la fel de sumar, drept care am considerat necesar să dau publicităţii respectiva contestaţie, care a apărut, sub forma unui „apel la dezbatere”, în cotidianul Evenimentul zilei şi în săptămînalul 22 (cu semnalări şi în alte publicaţii). Istorie deja, măcar personală... (B.G.)

Studiu privind creşterea performanţelor postului Radio România Cultural (audienţă, notorietate, credibilitate); marketingul postului şi atragerea de resurse financiare suplimentare (o abordare strategică)

Aşa cum este ea formulată, tema propusă spre studiere pare a presupune că performanţele postului Radio România Cultural (în continuare: RRC) există, într-o măsură mai mare sau mai mică, şi că ele nu trebuie să fie decît „crescute”, îmbunătăţite, ameliorate prin măsuri mai mult sau mai puţin „adăugate”, juxtapuse, nu structurale; mai mult cantitative decît calitative. Exagerînd, fireşte, este ca şi cum ai spune: „RRC merge destul de bine, dar ar putea merge excelent”. Cînd, de fapt, mi se pare că se impune să spunem: „RRC mai degrabă nu merge. Cum să-l facem să meargă, adică să-şi împlinească menirea, să-şi realizeze misiunea, să-i răs-plătească pe cei care plătesc?”

Această diferenţă de viziune se datorează, probabil, presupoziţiei mele implicite că lucrurile nu merg cu adevărat decît atunci cînd merg foarte bine, că excelenţa este starea de normalitate. Cu atît mai mult atunci cînd este vorba despre un post cultural de radio, cultura (spre deosebire de politic sau de economic, de pildă) fiind starea de excelenţă prin excelenţă, istoria paralelă ideală a lumii şi, deci, şi a actualităţii.

A privi altfel situaţia actuală a RRC mi se pare că înseamnă a gîndi lucrurile în mod cosmetic, fără viziune, pe termen foarte scurt. În ceea ce mă priveşte, înclin, referitor la starea actuală a RRC, spre o evaluare mai degrabă radical-critică, chiar dacă măsurile care se cer abordate nu vor putea fi abrupte, ci graduale. Cum poate fi însă rezolvată această aparentă contradicţie între o constatare negativă şi proiectul de ameliorare a ei printr-un set de măsuri care nu pot fi decît graduale? Prin implementarea ideii de strategie transversală.

Tocmai strategia şi alegerea celui mai potrivit tip de strategie mi se pare că au lipsit şi lipsesc postului RRC: viziunea eficientă pe termen lung.

În prezent, RRC nu are o filosofie proprie (sau, dacă totuşi o are, este vorba de una îngustă, vetustă, pasivă, resemnată, scolastică, lipsită de viaţă). O astfel de filosofie trebuie să îmbine şi să armonizeze într-un model dinamic, practic, pe de o parte o concepţie clară despre cultură şi despre potenţialul ei comunicativ (cultura este dintotdeauna comunicare) şi, pe de altă parte, o bună definire a jurnalismului cultural din perspectiva suportului radio. Ce loc ocupă cultura într-o societate? Ce loc poate şi ar trebui ea să ocupe? Care este potenţialul ei social? În ce moduri şi-l poate ea actualiza prin intermediul radioului? Iată cîteva dintre întrebările pe care cred că trebuie să ni le punem.

Prin intermediul gîndirii de tip strategic trasversal, va trebui să ne stabilim principiile şi predicatele aflate la temelia activităţii de zi cu zi a jurnalistului din RRC. Fiind vorba despre o abordare transversală, veţi observa (şi vă va nedumeri, poate) că aceste puncte strategice aparţin unor niveluri diferite şi au grade de generalitate inegale. Dar este normal să fie aşa într-o abordare transversală, şi tocmai de aceea acest model strategic mi se pare imediat aplicabil şi singurul adaptat situaţiei actuale a RRC, un post de radio care nu-şi împlineşte menirea nevalorificîndu-şi potenţialul pentru că nu reuşeşte să comunice, să ajungă la destinatar, să atragă noi destinatari, pentru că nu reuşeşte să demonstreze implicit, dar în mod public, dependenţa tuturor, în moduri diferite, de cultură, cultura ca fapt social de care depind, pe termen lung, însuşi mersul politicului şi al economicului.

Iată, în continuare, cîteva dintre principalele puncte structurale de „atac” pentru o abordare strategică transversală cu aplicabilitate imediată, vizînd îmbunătăţirea performanţelor RRC pe termen lung.

Puncte strategice (principii şi predicate)

1. Mărirea gradului de implicare şi de comunicativitate, de adresabilitate, prin considerarea receptorului ca partener şi ca beneficiar. La fel ca o scrisoare, un mesaj (radiofonic) nu există dacă nu ajunge la destinatar. Dar însăşi ideea practică de destinatar (altfel spus: public-ţintă) trebuie disociată. Există, pe de o parte, destinatarul vizat, dezirabil, dar pot exista şi destinatari întîmplători, colaterali. Mesajele radiofonice trebuie astfel concepute încît să-şi atingă şi destinatarul vizat, dar să atingă, la început colateral, şi alţi posibili destinatari. Altfel spus, RRC trebuie să „tragă” cu „alice”, difuz, diseminat, pentru a-şi asigura o plajă de „nimerire” cît mai largă. „Proiectilele” de mare precizie şi de mare calibru trebuie utilizate numai în cazuri speciale, atent studiate.

2. Centrarea pe receptor şi pe partenerii-beneficiari. Conceperea jurnalismului cultural ca operă colectivă nu numai în interiorul radioului: facem radio împreună cu ascultătorii şi cu partenerii şi beneficiarii noştri, pentru ei, pentru producerea de beneficii comune (chiar dacă diferite pentru fiecare partener în parte). Toată lumea trebuie să aibă de cîştigat (atît material, cît şi simbolic, ca imagine şi notorietate) de pe urma operelor radiofonice.

3. Implementarea, deci, a ideii de parteneriat.

4. Implementarea ideii de partener-beneficiar. Nici un proiect de marketing, de exemplu, nu va fi eficient dacă încă din stadiul de proiectare a grilei de programe şi de schiţare a programelor, latura partenerială nu va fi implicată, anticipată. Pentru posibila lor cointeresare, fiecare partener-beneficiar va trebui să fie analizat din punctul de vedere al beneficiilor pe care programele RRC i le poate aduce, ca şi din punctul de vedere al nevoilor, aşteptărilor, dorinţelor, intereselor, temerilor lui, exprimate şi ascunse, ale acestora. Beneficiile sunt directe (în ce fel i se schimbă partenerului respectiv situaţia în bine prin proiectele noastre) sau indirecte (situaţia publică şi pe piaţă a respectivilor parteneri).

5. Foarte importantă, centrală chiar, pentru alegerea acestei strategii este (aşa cum s-a sugerat deja) ideea de feedback sistemic permanent: încă din faza de proiectare, grilele şi formatele vor trebui concepute pentru a răspunde anumitor cerinţe, nevoi, aşteptări, dorinţe şi interese ale receptorilor-destinatari şi ale partenerilor-beneficiari. În felul acesta, obiectivul va determina şi va orienta creaţia radiofonică.

6. La fel de importantă, din punct de vedere strategic, este şi implementarea ideii de proiect. Fiecare grilă, fiecare program, fiecare eveniment trebuie desenate şi „manageriate” ca proiecte culturale, de niveluri diferite. În acest scop, propun adoptarea modelului intitulat „Project Cycle Management” (PCM), cel mai actual şi singurul agreat şi practicat, în momentul de faţă, de organisme internaţionale precum Banca Moncială, Organizaţia Internaţională a Muncii (ONU) şi Uniunea Europeană. Prin adoptarea acestui model, se va asigura şi compatibilitatea de „soft” intelectual cu astfel de organisme posibil finanţatoare şi cu cele agreate de ele, tot mai numeroase, inclusiv la noi în ţară.

7. Creşterea, încă din stadiul de proiectare, a gradului de „evenimenţializare” a mesajelor radiofonice. Nu doar aşteptarea, spre a fi reflectate, a evenimentelor din cîmpul culturii, ci crearea de evenimente culturale de impact public pur radiofonice. În felul acesta, RRC se va afirma ca actor, nu doar ca spectator, pe piaţa publică a culturii.

8. Modificarea formatelor de emisiuni prin mărirea gradului de direct şi de interactivitate, prin care atît receptorul-destinatar, cît şi partenerii-beneficiari să fie incluşi, reprezentaţi, prezenţi înăuntrul mesajului.

9. Impunerea în exterior a imaginii şi ideii că RRC este o şcoală naţională, pentru că însăşi cultura este şcoală. „RRC oferă chei pentru înţelegerea actualităţii.”

10. Impunerea, în relaţiile de lucru intrainstituţionale şi interinstituţionale, a practicii brainstormingului şi a consultărilor şi ajustărilor continue: RCC vinde idei de comunicare a culturii aducătoare de beneficii; face „publicitate” la cultură.

11. Implementarea orientării pe actualitate: numai frecventarea culturii ne poate ajuta să înţelegem actualitatea, ceea ce ni se întîmplă, să nu fim orbi şi nepreveniţi, simple marionete ale istoriei întruchipate de alţii.

12. Conceperea culturii nu în modul învechit, de pînă acum, ca depozit de produse, ci ca procese în plină desfăşurare, care nu se pot împlini decît comunicaţional şi „partenerial”, prin centrarea pe receptor şi pe beneficiari. Pentru a putea fi comunicată şi adresată jurnalistic, radiofonic, cultura nu mai trebuie privită sectorial, compartimentat, izolaţionist, ci transversal.

13. Este, din păcate, o iluzie, o idee falsă şi ineficientă că marketingul, indiferent de domeniu, este ceva care se poate adăuga ulterior, la sfîrşit, ceva alipit, juxtapus, capabil să salveze, providenţial, orice. Că există strategii-minune de marketing care pot „vinde” şi impune pe piaţă indiferent ce produs. Adevărata gîndire de marketing este aceea care proiectează, deja, produsul pentru a evolua şi a se impune pe piaţă. În aceasta constă adevărata forţă a gîndirii autentice de marketing. Iată de ce, în stadiul actual, cu infime excepţii, produsele (emisiunile) RRC, negîndite şi neproiectate fiind inclusiv din punctul de vedere al unor strategii de marketing, nu pot fi „marketate” decît cosmetic, superficial, cu bătaie scurtă. Gîndirea de marketing cultural trebuie inclusă în însuşi modul de proiectare a grilelor şi de desenare a formatelor. Acestea conţin, în prezent, un potenţial comunicativ mult prea mic pentru a putea fi incluse într-o schemă eficientă de comunicare socială. Sunt insuficient, sau mult prea restrîns, adresate, „targetate”.

14. Atragerea de nume culturale sonore şi „dramatizarea” faptului cultural, punerea lui „în scenă”, crearea, chiar, de suspans: cultura este locul invenţiei şi al creativităţii continue, cultura este noul prin excelenţă, creaţie imprevizibilă. „Haideţi să participăm cu toţii la această aventură cu final neanunţat.” În cultură, drumul în sine contează, mai mult decît destinaţia.

15. Pentru realizarea tuturor acestor obiective strategice structurale, care vizează însăşi modificarea mentalităţii de comunicatori ai jurnaliştilor din RRC, se vor organiza traininguri colective specifice.

16. Pentru a deveni interesante şi atractive, emisiunile RRC trebuie să-şi propună să afirme şi să susţină cultura într-un mod implicat şi polemic (nepartizan). Indiferent de temă sau domeniu, trebuie descoperite, documentate şi dezbătute mizele (întotdeauna) actuale ale faptului cultural, bătăliile duse în jurul şi în interiorul culturii, implicaţiile lor. În acest scop, anumite teme sau dosare speciale vor trebui, punctual, încredinţate spre a fi coordonate unor personalităţi culturale din afara radioului, realizatorul din interiorul RRC urmînd să acţioneze ca producător.

17. Legarea faptului cultural de viaţă, de contextul istoric viu care l-a produs. Această legătură nu poate decît să sporească atractivitatea faptului cultural. Prezentat în sine, acesta moare şi nu poate atrage, interesa pe nimeni.

18. Responsabilizarea managementului RRC printr-un mandat pe termen determinat (2-4 ani), în baza unor rezultate verificabile şi măsurabile pe baza unor indicatori clar angajaţi. Postul de director al RRC trebuie să înceteze să mai fie o simplă sinecură de lux. Avînd în vedere performanţele RRC şi mai ales lipsa unei viziuni şi a unei strategii clare de reformare, dezvoltare şi impunere a acestuia, RRC pare fie a nu fi fost condus pînă în prezent, fie a fi fost prost condus, pe baza unei viziuni înguste şi învechite atît asupra culturii, cît şi asupra meseriei de jurnalist cultural. RRC, ca post public şi ca unic canal radio dedicat culturii, merită mult mai mult. Altceva.

Concluzii

RRC trebuie să iasă, prin programele sale, din pasivitate şi din atitudinea exclusiv academizant-reflectantă de pînă acum. În activitatea sa, nu trebuie să treacă o săptămînă fără crearea şi promovarea unui eveniment cultural-radiofonic special. Numai aşa va putea să atragă atenţia asupra programelor sale, deci să atragă audienţă şi posibilităţi de finanţare suplimentară. Şi, în acelaşi timp, să valorifice la maximum potenţialul material şi mai ales pe cel uman, încurajînd creativitatea, originalitatea şi emulaţia.

RRC trebuie să-şi propună şi să propună publicului un alt concept de actualitate, care să-l concureze, intempestiv (în sens nietzschean), interersectîndu-l, pe cel al actualităţii curente. Care este adevărata actualitate a actualităţii? De ce anume depinde istoria prezentului?

RRC trebuie să privească cultura într-un mod disociat: atît ca produs, obiect, domeniu etc., cît şi ca mod de abordare a realităţii. „Prin Radio România Cultural înţelegem mai bine ce ni se întîmplă.”